连续案例
卡特洗衣公司
奖励计划
到底是应当给卡特洗衣公司的员工支付小时工资还是激励工资，这一问题一直困扰着杰克·卡特。
他的基本政策是向员工支付小时工资，但是管理人员能够得到年终奖，而年终奖的基础则正如杰克所说的那样，是“他们管辖的洗衣店在这一年中的工作做的好不好。”
不过，他正在考虑着在一家洗衣店中采用奖励计划。杰克知道，一名熨衣工每小时能熨25件上装（夹克、连衣裙和衬衫），但是大部分工人都达不到这个理想标准。这里有一个例子，一位叫沃特的熨衣工的小时工资是8美元，但杰克注意到，不管他的工作量有多少，沃特总是会在下午3点钟结束工作回家，所以他每星期都能够得到300美元的报酬。比如在假期中，有很多的衣服需要熨烫，他每小时能熨烫22到23件上衣（其他人熨烫裤子），因此在得到300美元之后，他仍然可以在下午3点准时离开洗衣店，去接他放学的孩子。但是当店里的活儿不是那么紧的时候，他的生产率就会下降到每小时只能熨烫12到15件上衣，所以在一周结束时，他能得到的收入大概不超过280美元，同时也并没有比工作繁忙时更早一点回家。
杰克跟沃特谈了好几次，尽管沃特每次都承诺更加努力地工作，但杰克后来很清楚地看到，无论如何，沃特都能在每周中很轻松地赚到300美元。杰克还感觉到，沃特需要养家糊口，不管店里繁忙还是清闲，他都并不想让自己赚到的钱低于他的“目标”工资。问题在于，沃特每天从事熨烫工作的时间越长，则蒸汽锅炉和压缩机就不得不在更长的时间里保持马力，仅燃料费都要上涨到每小时6美元的水平。由于燃料费用降低了总利润，所以杰克需要找到某种方法，从而在不解雇沃特的情况下解决这个问题。
杰克的解决方法是，告诉沃特自己不再对他支付每小时8美元的工资，从今以后，沃特每熨烫一件衣服，将会得到0.33美元。杰克想，在这种情况下，只要沃特熨烫一件衣服的报酬为0.33美元，那么，只要他每小时能够熨25件衣服，他的工资实际上就会出现小幅度上涨。由于他每小时熨烫更多件衣服，因此，洗衣店就能早一点关掉机器。
总的来说，这个实验运行良好。沃特现在一般每小时能够熨烫25到30件衣服。他能够下班更早了，并且由于薪酬水平出现了小幅度上升，所以他也能挣到目标工资了。但是也出现了两个问题。一是沃特的工作质量有所下降，二是洗衣店的管理人员不得不每小时花1到2分钟的时间来检查沃特在那一个小时的时间里熨烫了多少件衣服。除此之外，杰克非常满意这项奖励计划的实施效果，他在考虑是否能够将这项计划推广到其他的员工和其他洗衣店里。
思考问题：
1、 这项计划应该推广到其他洗衣店中的熨衣工们身上吗？
2、 其他类型的员工（污渍清洁员和柜台员工）也应该实行类似的奖励计划吗？为什么
应当或不应当？如果要实行，具体应当如何实行？
将战略转化为人力资源政策和实践案例：巴黎酒店
巴黎酒店的竞争战略是：“通过卓越的客户服务将自己与同行区别开来，以吸引客人延长入住时间，提高客户再次入住比率，从而提高酒店的收入和利润水平。”酒店人力资源经理莉萨·克鲁兹现在必须制订和实施职能性的人力资源管理政策和活动，通过帮助酒店获得战略所需的员工行为和胜任素质来支持酒店的这一竞争战略。
在薪酬方面，莉萨·克鲁兹最关心的是巴黎酒店的薪酬计划并没有把薪酬与绩效有效地联系起来。由于巴黎酒店的薪酬过去不具有外部竞争力，所以现在的管理人员倾向于实行一次全面的普遍加薪。这家意味着业绩良好的员工所得到的薪酬涨幅与业绩较差的员工是一样的。同样，巴黎酒店也没有任何一种奖金或奖励计划关注把员工的绩效与跟战略有关的一些员工能力和行为——其中包括友好地跟客户打招呼、提供快速的入住与结账服务等等——联系起来。
基于他们的分析，莉萨·克鲁兹和首席财务官得出了这样一个结论：无论从哪个角度来说，公司现行的奖励计划都是完全不合适的。员工的绩效加薪或奖励薪酬根本就没有与员工的绩效有效地联系起来，因为管理人员的绩效薪酬是由董事会授予的，所以只有不到5%的员工（仅限于管理人员）符合领取奖励薪酬的条件。并且，低绩效和高绩效员工所获得的激奖励薪酬也相差不到2%。通过阅读行业研究资料，莉萨意识到，在高绩效公司中，至少有80%的员工都有机会获得与其绩效相关的加薪或者奖励薪酬；同时，她还意识到，在一家高效运作的公司中，低绩效员工和高绩效员工得到的奖励薪酬之间的差异至少要达到5%或6%。首席财务官批准莉萨为巴黎酒店员工设计一个新的以战略为导向的奖励计划。他们的总体目标是设计一个适用于公司全体员工的薪酬奖励计划。
对于新型奖励计划必须达到的标准，莉萨和首席财务官提出了三条明确的要求。第一，巴黎酒店中至少应当有90%的员工（或者全部员工）符合得到绩效加薪或奖励薪酬的条件，并且绩效加薪或奖励薪酬与员工的业绩要有关系。第二，低绩效员工和高绩效员工得到的奖励薪酬之间的差异至少要达到10%。第三，新的奖励计划必须包括特殊奖金和评价机制，并且它们应该能够将员工在各类职位上的行为与跟战略相关的员工能力和行为联系起来。例如，前台服务人员的报酬可以部分地取决于他们为顾客登记入住与结账时的友好态度及速度；对客房清洁工的评估与奖励可以部分地取决于客房清洁的损耗状况等。
问题：
1、 讨论一下你对莉萨和首席财务官为新的奖励计划设定的那些可衡量标准的看法。 2、 举出你所知道的巴黎酒店的战略目标，为下面的员工列出三到四项你想要激励的具
体行为：前台服务人员、酒店管理人员、门童和客房经理。
3、 请为巴黎酒店的管理人员设计出一整套奖励计划（包括所有的长期和短期奖励计
划）。