案例7 永不屈服的传奇英雄——艾柯卡
虽然可能一般人不太知道他是谁，但在美国、在商业界，他却是一个传奇性的人物，每个月里有成百上千个团体、单位邀请他去演讲。不论在美国的哪个城市，只要他一出现，就有许多人围着他，要他签名留念，他平均每天收到５００封信，许多人都写信要求他去竞选总统。他的名字叫李·艾柯卡，在美国几乎家喻户晓。他曾先后担任美国福特汽车公司的总经理、克莱斯勒汽车公司的总经理。他1985年发表的自传，成为非小说类书籍中有史以来最畅销的书，印数高达150万册。
1946年8月，21岁的艾柯卡来到底特律，在福特公司开始了他在汽车业中的传奇生涯。从一名见习工程师，到出色的推销员，到公司华盛顿特区经理，艾柯卡取得了骄人的成绩。不久，年仅32岁的艾柯卡又调到福特公司总部，担任卡车和小汽车两个销售部的经理。在总部，他开始崭露非凡的领导才能并深得上司的赏识。４年后，艾柯卡担任了副总裁和福特分部的总经理职务，时年36岁。这比艾柯卡在大学时发誓“要在35岁担任福特公司副总裁”的时间，仅仅晚了一年。艾柯卡发迹速度之快在世界上实属罕见。
1970年12月10日，艾柯卡终于如愿以偿地登上福特汽车公司总裁的宝座，成了这家美国第二大汽车企业中地位仅次于福特老板的第二号人物。可是，老天没有让他的高兴持续太久，1978年7月13日，由于“功高盖主”，他被妒火中烧的大老板亨利·福特开除了。面对突如其来的打击，他没有倒下去。而是继续选择了汽车业这一老行当。他接受了一个新的挑战——应聘到濒临破产的克莱斯勒汽车公司出任总经理。
但是克莱斯勒公司的状况比他预料的还糟很多。由于前任的无能，公司几乎处于无政府状态，纪律松弛，35位副总裁各把一方，互不通气；财务混乱，现金枯竭；产品粗制滥造，积压严重。就在艾柯卡上任当天，该公司宣布连续３个季度的亏损达1.6亿美元，公司处于生死存亡的关键时刻。为了拯救克莱斯勒，确保65万员工的工作和生活，他没有简单地裁员，决定以紧缩开支为突破口，提出了“共同牺牲”的大政方针。艾柯卡从自己做起，把36万美元的年薪降为１美元，与此同时全体员工的年薪也减少了125倍。艾柯卡把自己年薪减至１美元的做法在美国企业界没有先例，很自然地引起了轰动。从各级领导到普通员工，渐渐地达成共识。“共同牺牲”给克莱斯勒公司带来了生机，使广大员工看到了希望。艾柯卡率领高层领导班子对营销、信贷、财务、计划和人事等部门进行整顿改革，积极扶持新产品的开发，花大力气抓生产制造。当然，更重要的是尽快拿出适销对路的产品。1982年，“道奇400”新型敞篷车先声夺人，畅销市场，多年来第一次使克莱斯勒公司走在其他公司前面。Ｋ型车面市，也一下子占领小型车市场的20%以上。1983年8月15日，艾柯卡把他生平仅见的面额高达８亿1348万多美元的支票，交到银行代表手里。至此，克莱斯勒还清了所有债务。而恰恰是５年前的这一天，亨利·福特开除了他。
艾柯卡曾说过：“一切企业经营归根到底就是三个词：人才、产品和利润，没有了人才，后两者都无法实现。”这充分表明了他对人才的重视。同时他还说：“我在设法寻求那些有劲头的人，那些人不需要太多，有25个我就足以管好美国政府，而在克莱斯勒我大约有12个这样的人”。艾柯卡用好这12个人的关键在于他的知人善任。首先，他善于了解部下的心理，并且注重针对他们的心理讲话。其次，他总是尽力鼓励部下提出实际的想法和建议。同时，他还十分注重维护下属的积极性，他通常这样说：“假如你要表扬一个人，请用书面
方式；假如你要使被批评者不至于过分难看，那么，请用电话”。艾柯卡在任福特公司总裁时，他的周围聚集了一大批优秀的管理人才。而当他离开福特到克莱斯勒汽车公司任总经理时，这批人又纷纷涌向克莱斯勒，他们放弃了福特的优厚待遇，谢绝了福特的一再挽留，而甘愿和艾柯卡一起冒风险。由此可见，艾柯卡的用人艺术产生了多大的魔力。
无论是传奇般的经历，还是他奇特的用人艺术，艾柯卡用公司辉煌的业绩说明了自己的成就。1986年，克莱斯勒公司排在全美500家公司之首。艾柯卡成了美国的英雄人物。他的照片频繁地出现在报刊杂志上，他的演讲受到热烈欢迎，他的自传成了世界畅销书，因为他大起大落的成功经历，给衰落的美国企业带来了复兴的希望。
本案例给我们的启示是：一定意义上，没有成功的企业领导者就没有成功的企业。相反的实例也反复证明，领导的平庸、无能是断送企业发展前途乃至走向衰退的致命因素。由此也带给我们一系列思考：什么是领导？领导作用何在？领导者怎样影响下属？什么样的领导方式才是最有效的？??
案例8 王义堂现象说明了什么？
不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。?
当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢?难!有人说：“让王义堂试试吧!”。王义堂?这提议让大家一愣，他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢?可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交10万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30%的比例得到奖励。?
谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五、六个人，天天没事干。来三五个客人，是一、两桌相陪；来一个客人，也是一、两桌相陪，20个月吃掉30多万元。
上任后，王义堂把原来的9个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五、六吨提高到十多吨。?
起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。?
针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案：厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。?
问题：请用所学的领导理论解释王义堂现象
案例9 都城光学仪器厂的组织变革
都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。
秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。
都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。 问题：
1、组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？ 2、现在他该怎样进行下一步的工作？