1993年进入中国市场，一站式购物，2002年11月已有34家，今后五年达到50家，营销策略以家庭主妇为目标顾客。同样由市场部负责新店选址，门店面积确定。家乐福在北京、上海、深圳、广州等区域大规模开设新店，例如深圳计划开设新店将达到6家以上。 选址要求
(1)、开在十字路口。Ｃａｒｒｅｆｏｕｒ（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。
(2)、3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
家乐福在商圈选定时候充分体现了细致入微的理念，它通过5分钟、10分钟的步行距离来测定商圈；用自行车的行驶速度来确定小片、中片和大片。然后对这些区域进行细化，搞清楚某片区内的人口规模和特征，包括年龄分布、文化水平、职业分布以及人均可支配收入等等。同时还要计算出不同区域内的人口数量和密度，从而划定重点销售区域和普通销售区域。
(3)、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司，以保证预测的科学和准确性。
(4)、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。
(5).家乐福对大卖场面积要求在2万元左右，层高6米，专用卸货区宽度30米左右。家乐福大卖场对柱距要求8×10或9×9米。
(6). 家乐福要求配备大型停车场，并且停车场与大卖场之间联系方便。
3、麦德龙
1995年进入中国，选址城郊结合部，1万平方米以上。 百货商家特点与选址要求：
SAKS百货商店集团拥有241家百货店，分别以Parisian, Proffitt's, McRae's, Younkers, Herberger's, Carson Pirie Scott, Bergner's, Boston Store命名，还包括38家LIBBY LU俱乐部专业商店。
SAKS还经营第五大道集团，拥有64家第五大道百货店和53家其他百货店。
SAKS第五大道百货是由在纽约第34街各自独立经营零售店的HORACE SAKS和BERNARDCIMBEL两家于1900年初创办的。他们的宗旨是建造一家与时尚优雅的生活方式相吻合的个性化专业百货店。
中国是快速成长的奢侈聘消费市场，由于深圳已经成为中国重要旅游城市，深圳特区是中国购买高档消费品的首选之地，深圳与香港成为高档购物中心荟萃之地。
我们致力于引进像美国SAKS第五大道百货的优秀百货，填补国内商业空白。
太平洋百货选址要求
太平洋百货由远东集团控股，目前已经在北京、上海、成都、重庆、大连等开设9家百货店，目前计划向华南等区域布设新店。在深圳等重点城市，要求开设旗舰百货店面积在3万平方米左右。
伊势丹
是日本老字号百货店以化妆品和时装闻名，目前已经进入上海南京西路。
选址要求：上海等大城市核心商圈高档购物中心，要求有独立入口，楼层包含一层。
NEW MALL中韩白领百货店选址要求
NEW MALL中韩白领百货店要求城市核心商圈，面积２万平方米，停车场２００个以上，要求人流量大，周边环境好。
由于大型MALL购物中心对主力商店经营水准要求较高，引进大商家经营，发展商提供相关服务，发展商出于自身利益的考虑，可以采用联营方式。 大商家供应商进场的相关服务：
协助大商家供应上入场遇到的具体困难，例如提供专业物流服务。 专业店招商： 儿童翻斗城 化妆品旗舰店
传统百货＋超市模式并不是购物中心的最佳模式，专业旗舰店占有越来越重要的作用。 中小商家招商：
运用客户营销思想，采用MALL供应商大会模式、温州商家集体入驻模式、协会模式等实行以商招商的政策。
六、NEW MALL新型供应商合作策略
商家入场服务
招商与商业管理队伍的衔接是招商工作后期成功的保障，供应商招商入场涉及一系列服务内容，作为商业管理公司应该提供一站式服务，例如服务员统一培训、进场装修服务与指导、协调相关部门提供上门工商执照办理、纳税服务、相关物业管理服务。
①商家入场后纳入统一的管理体系，与供应商结成新的“生死与共”合作关系MALL运营商与制造商共同设计、制造新产品。
②NEW MALL运营商对供应商要求极严，他们施加极大压力逼迫供应商做出最大的努力来提高产品品质和降低生产成本。 ③NEW
MALL运营商把帮助制造商降低成本视为己任，马莎的技术人员十分关心制造商生产成本的控制，并会尽力使其生产能力得以充分发挥。
MALL做出很大努力使与其长期合作的制造商能有丰厚的利润。
MALL运营商不仅控制制造商的生产经营活动，还在其他方面关注制造商的发展。 ① 在制造商的技术改造、职工培训和管理控制等方面进行大量投资，以求制造商与NEW MALL具有相同的经营哲学和管理水平。
② 关心制造商的员工福利，帮助制造商改善职工工作环境及生活条件，从而使制造商员工保持良好的工作士气。
七、国内外mall的招商案例
业态设计是基础准确、差异化的业态定位乃是购物中心竞争胜出的原因。华润万象城有优秀
专家带领设计适合深圳的特大型购物中心。华润万象城开发与运营始终坚持“全新的建筑形态、全新的消费环境、全新的业态组合”的理念。
在业态组合方面，万象城也突出自身的特点。主力店/次主力店所占比例为40％，其中主力店招商在2003年12月15日就确定下来，国际名牌占3％，餐饮占15％，娱乐占20％，精品店占22％。以餐饮为例，万象城设置了25家餐厅，除了中国传统菜系外，深圳人不走出国门，也能品尝到来自世界各地的风味，包括了顶级的法国菜、意大利菜、日本菜、泰国菜等。
从目前招商成果来看，整个比例与最初的商业规划比较切合。 招商策略
在专业顾问团队的协助下，考虑到主力店、次主力店、国际名牌店及其他品牌招商的不同特点，华润（深圳）有限公司制定了“先确定主力店，再全面招商”的基本策略。在执行过程中，主力店、国际名店和餐饮要提前招商，其它随后进行。
在招商分工方面采取自我招商为主，中介合作为辅的方式，因为每家顾问公司的资源都是有限的，因此，可以委托多家商业顾问公司同时分块招商，加快整个招商进度。
在这一策略的指导下，经过专业培训师培训的招商团队，根据实际情况灵活调整和实施租务政策。例如，根据不同类型的租户提出的不同需求，为他们提出度身订做的解决方案；妥善安排好各租户的楼层位置、相互位置，使之相对成行成市、互惠共赢，而不是互相干扰、削弱；根据万象城整体市场定位和业态组合，对进驻租户提出要求，并协助他们调整、提升和完善他们在万象城新店的定位、档次和其他品质。
在全面招商阶段，华润万象城重视集中开展招商活动。注重借鉴香港购物中心招商经验，系统安排招商推广活动，将后期招商与开业前的预热相互结合。
由于国际著名品牌的招商具有比较严格的条件，一般联络和初步考察需要一年的工作，因此，对于国际名牌招商需要提前准备。由于深圳与香港之间距离过近，很多顾客到香港购买世界名牌，因此，深圳购物中心在引进国际名牌方面需要付出较大努力，逐步构造世界名牌消费的成熟环境。
招商推广：成功的关键
购物中心的招商推广是打造成功购物中心的重要一环。在确定了商业规划后，必须通过招商和市场推广这些前期工作来实现购物中心的商业功能。制定适合购物中心特点的招商策略和市场推广策略，并通过掌握招商知识和市场推广知识的专业人士将项目介绍、推介给潜在租户，是购物中心成功的关键所在。
从开业时的招商成果看，租户和品牌有几个突出的特点：国际知名品牌多；有三分之一的品牌属于首次进入中国大陆或深圳市场；大部分租户租期长；纷纷把万象城作为旗舰店所在地；多数租户有意与华润一起进行全国拓展。
在市场推广方面，华润（深圳）有限公司提出了“整合推广策略”，联合国际
4A广告公司、公关公司以及本土广告公司开展了一系列的推广活动（如与租户的联合推广计划），为招商工作提供了有力的支持。 万象城的招商推广确定了如下关键活动
华润控制招商质量的作法：
1.控制主力店铺和国际名店的质量，没有主力店的带动就没有整体租金的提升。
2.招商团队分工明确，由招商总监统一管理招商，通过团队明确分工保障了招商的有序，进而提高质量。
3.采用距离谈判方式，大部分租户委托中介公司招商，主力商家和国际品牌等重要客户发展商领导才出面。
4.严格执行先确定业态后确定招商租金价格和位置的方案，通过科学的业态方案实施增强租户信心。
开业后品牌结构：
通过华润万象城和其他成功招商案例，我们反思国内一些购物中心招商难的解决方法，我们认为对于非核心地段的购物中心需要采取如下措施解决招商难：
1.在购物中心市场调查和主题策划方面下功夫，设计能够有效吸引人流的主题和业态方案，租户组合合理，解决吸引人流的问题。
2.预算比较充足的招商经验，委托有经验的招商团队联合招商，对招商团队实行良好的激励与约束措施。
3.提前动手做好主力店招商，制定正确的招商策略。
通过理论和实践分析，我们认为招商是实战的学问，招商也是一门科学，我们应该按照招商规律办事。