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流程编号 所属部门 工程技术部 相关制度/文书/表单 总工发出指令要求工程技术部根据施工现场要求，提供施工图纸方案、做法和范围 分部分项工程验收预算部计算工程量，审核图纸做法和范围，编制计价清单 申请表 采购部寻找相关施工单位，发放施工相关方案及清单 验收通知 施工方根据甲方的方案，提供合理的施工过程价格 采购部对比施工单位报价，了解其施工情况、制度合同 预算部审核工程价格及合同 确认验收人员名单列表 分部分项工程验收表 流程名称 零星工程合同签订流程 流程图 合同由总工审核、总经理审批，采购部签订合同后，预算部、工程技术部、施工单位执行合同 整改通知单及回复（编号） 编修日期 审核日期 生效日期
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流程编号 所属部门 工程技术部 相关制度/文书/表单 总工根据工程前期需要提出相关工程要求 预算部提出相关工程的参考意见和相关价格 分部分项工程验收申请表 采购部寻找相关施工单位，发放施工相关方案及清单 验收通知 施工单位在工程技术部的配合下根据甲方方案，提供合理的施工工程价格 确认验收人员名单列表 采购部对比施工单位报价，了解其施工情况制定合同 分部分项工程验收表 预算部审核工程价格及合同 总工审核、总经理审批 采购部签订合同后，预算部、工程技术部、施工单位按合同执行 整改通知单及回复（编号） 编修日期 审核日期 生效日期 流程名称 相关工程合同签订流程 流程图
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流程编号 所属部门 工程技术部 相关制度/文书/表单 预算部首先熟悉图纸及现场情况，计算工程量 预算编制管理制度 编制招标文件清单，在采购部的协助配合下询问市场价 流程名称 标底编制流程 流程图 预算部编制清单、标底 不通过 预算部内部审核 总工、副总、总经理依次审核 通过 预算部正式装订成册 预算部制定最终清单、标底 预算部归档并监督执行 编修日期 审核日期 生效日期
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流程编号 所属部门 工程技术部 相关制度/文书/表单 施工单位履行合同当中提出变更洽商 变更洽商管理制度 监理单位履行合同当中提出变更洽商 工程部填制变更洽商单 预算部根据变更洽商估算 总工、副总、总经理依次审核/审批 工程部下发变更洽商单，施工单位按洽商变更执行 流程名称 工程变更洽商签证流程 流程图 施工后监理单位、工程部验收 总工、副总、总经理依次审核/审批 预算部核对变更洽商造价 预算部确定最终造价 施工单位确定最终造价 规档 编修日期 审核日期 生效日期
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流程编号 所属部门 工程技术部 相关制度/文书/表单 施工单位按合同约定申请工程款 工程技术部对施工质量进行审核 预算部审核已完工程量 采购部提供相关资料，预算部按合同确定应付款审核 财务部、总工审核，副总审批 财务部进行财务付款 施工单位确认收款 流程名称 工程进度款支付流程 流程图 财务部归档，预算部备份 编修日期 审核日期 生效日期
河北旗盛房地产开发有限公司 工程技术部、预算部、采购部制度汇编
第一章 工程技术管理部组织架构及岗位设置
第一节 工程技术管理部组织架构
世 纪城项 目部五金城项目部其他工程项目部工程技术部 总工 预算部 采购部
总工 世 纪城项 目部五金城项目部其他工程项目部各专业预算员 采购专员 工程技术部经理 预算部经理 采购经理 各专业工程师及资料员 第二节 工程技术管理部岗位设置
第二章 部门职能
河北旗胜房地产开发有限公司总工办职能说明：
总工办主要负责公司项目的规划设计、概预、结、决算、材料采购及工程施工等的技术管理工作，下设有工程技术部、预算部、采购部三个部门，其具体职能如下
1．总工程师的职能及岗位职责说明 岗位名称 直接上级 直接下级 总经理/副总经理 总工程师 职系 管理职系 工程技术部经理、预算部经理、采购部经理 （1） 职责概要 指导公司所有房地产项目的工程技术、质量管理、材料采购、成本控制等方面的工作，保证工程项目的按计划如期完成并符合质量要求 （2）具体职责描述 1. 主管房地产项目建设工程业务，全面负责房地产项目开发建设中的工程施工、技术设计等工作 2. 组织研究工程技术及施工工艺操作规程与标准 3. 提出设计要求，审查设计方案，主持图纸会审工作 4. 确定工程的招投标标底，主持招投标工作 5. 协助工程技术部、项目部处理施工过程中的重大技术问题，签发、处理重大技术问题的修改通知书 6. 及时处理较大的工程质量事故，确定相关意见和改进措施 7. 主持工程项目的竣工验收工作 8. 负责内部部门的监督、检查、审核 9. 负责对下属员工进行培训、考核、考评工作 10负责组织和协调本部门与其他各部门间的工作关系 11.完成总经理/副总经理交办的其他工作 12.做好外部公关，重点做好质检部门、专业公司的业务公关，协调维护好与规划、设计院、施工单位、监理单位等之间的合作关系 （3）权力 具有工程规划建筑设计、景观设计、招投标、分包、材料或设备招投标单位的初步选择权 具有建设工程的组织实施权、监督权 具有工程建设资金使用初步审核权 （4）工作协作关系 内部协调关系 外部协调关系 （5）任职资格 1、 学历、专业知识 大学专科或以上学历，土木工程、工民建、建筑设计、预算等相关专业 2、 工作经验 十年以上房地产或建筑行业工作经验，五年以上同岗位工作经验 具备良好的职业素养和职业道德，有良好的沟通、协调、组织和团队建设能力
公司所有部门 各市政专业公司、规划院、设计院、施工单位、监理单位、分包单位
2.工程技术部职能 一级职能 二级职能 三级职能 （1）参与项目定位、策划的前期工作。 （2）组织相关部门对设计单位的设计方案进行讨论、论证、审核、验收。 （3）配合预算部做好从规划方案到施工图纸的概算、预算及工程成本控制工作 （4）组织各项设计的招标工作，负责与相关设计单位的联络，做好相关专业技术协调工作。 （5）参加项目公司、工程部组织的图样会审、交底工作，并落实会审的有关修改变更问题。 （1）制订工程进度计划，包括项目总体计划、年度计划、季度计划、月度计划等 （2）定期检查工程进度计划的执行情况 （3）根据工程进度的实际情况，对工程进度计划进行必要的调整 （4）汇总和编制工程统计报表 （1）定期召开现场工程调度会议，对参与项目施工的各承包商实施统一的协调与调度 （2）控制资源的供应程度，对进入现场的劳力、材料、设备进行统一调配 （3）对参与项目施工的各个单位进行相应的组织协调工作 （1）协助规划局测量大队进行现场测量 （2）负责现场定位桩的保护以及土方开挖的放线工作 （1）开工前进行现场布置，统一安排进场各施工单位的人员居住、办公、生产作业场地等 （2）在施工过程中进行现场管理（安全、质量、进度等） （3）按照文明施工的各项规定，设置文明施工的各类标志、标牌，建立各种文明施工的制度，落实文明施工的各项措施 （4）进行现场施工安全管理，审定各项安全措施，并定期进行安全大检查 （1）组织承包商编制施工组织设计、专项施工方案，并对施工组织设计、专项施工方案进行审核 （2）建筑、结构、水暖电在施工过程中的技术问题的处理；与施工现场监理进行协调 （3）负责设计方案变更和工程洽商的审核与确认 工程规划设计管理 工程计划与进度管理 项目规划设计、实施与技术管理工程调度和组织协调管理 工程测量管理 施工现场管理 工程技术管理
3.采购部部门职能 一级职能 二级职能 三级职能 （1）按采购类别的不同（物资、设备、合作单位等），编制相应的采购流程 （2）起草公司采购供应制度，报公司总经理批准后执行 （3）在工程技术部协助下，制订采购物资、设备的验收标准和办法 （1）根据公司年度计划和现场工程进度，编制年度、季度、月度采购计划，并根据工程进度的临时调整和材料供应的动态变化及时调整采购计划 （2）根据采购计划拟出资金计划，报公司领导和财务部 （1）负责市场调查工作，建立材料、设备供应商、合作单位的信息数据库 （2）建立价格对比系统，对主要供应商、合作单位进行资信调查，实行定期资信等级评估 （3）向预算部等有关部门提供采购材料、设备、合作单位的相关数据和资料 （1）积极、及时地进行市场询价与比价，掌握供应商的第一手资料 （2）组织重要、大宗物资、设备和合作单位的招标活动，通过招投标选定供应商 （3）重要、大宗物资、设备和合作单位的采购合同的签订 （4）合作单位的协调 （1）甲供物资和设备的运输、验收 （2）购到的物资和设备的仓储、保管（办理出库签收前） （3）甲供物资和设备的领用 采购政策管理 采购计划管理 采购供应与管理采购信息管理 采购过程管理 物资的运输仓储
4.预算部职能 一级职能 二级职能 工程项目预算 三极职能 （1）根据工程设计图纸组织编制项目工程预算 （2）根据承包商的承包范围进行预算分配 （3）提出甲供材料的采购项目和预算 （1）提交招标标底，编制招标文件，分析审核投标文件 （2）起草施工合同，完善施工合同 （3）监督管理合同的执行情况，建立合同台账 （1）根据工程现场进度，对每月上报的工程量统计表进行审核 （2）根据工程验收单和施工承包合同为承包商办理结算手续 （1）确认本项目使用的工程劳务定额、材料使用定额、设备台班定额等 （2）进行劳务、工程材料、设备台班价格的调查 （3）在工程结算时，控制劳务、材料、设备的数量和价格 （4）审核甲供材料的采购计划，进行数量和价格的把关 （5）对工程变更、洽商、签证提供成本分析 （6）定期进行预算和结算的成本差异分析 （1）工程竣工时，编制工程决算方案 （2）为工程承包商、材料供应商进行最终决算 （3）进行最终的决算与预算的成本差异分析，并向公司提出工程成本报告 （1）参与公司项目可行性研究、投资论证，提供各项经济技术基础数据 （2）为财务部或其他相关部门提供有关数据 （3）配合财务部门向公司领导提出企业经营效益分析报告，并提出改进方案 工程招投标与合同管理 工程项目概算、预决算、造价及招投标与合同管理工程款的结算与支付 工程成本控制 工程项目决算 参与公司决策和其他管理活动
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流程名称 工程施工技术管理流程 流程图 流程编号 所属部门 工程技术部 相关制度/文书/表单 工程技术部经理确定工程技术管理目标，制定工程技术管理计划 分部分项工程验收申请表 总工审核 工程技术部经理审核开工文件技术标准 施工单位提供文件 验收通知 项目主管组织图纸会审和技术交底 确认验收人员名单工程技术部经理审核技术报表并检查施工技术与施工合同的一致性 施工单位配合 列表 分部分项工程验收工程部经理参与工程阶段性验收和竣工验收 工程部经理分析、评价技术管理目标的达成情况 项目主管组织工程阶段验收和竣工验收 工程部经理进行工程技术资料汇总、分类和保存 整改通知单及回复（编号） 编修日期 审核日期 生效日期 施工单位参与 表 结束
8 流程名称 甲供材料设备采购管理流程 流程图 流程编号 所属部门 工程技术部 相关制度/文书/表单 施工单位根据施工图纸报甲供材料计划单 分部分项工程验收工程技术部根据施工现场情况和施工单位的甲供材料计划单提出合理的甲供材料计划单，不合理则返回 申请表 预算部根据施工图纸的甲供材料审核材料计划单 验收通知 采购部接收甲供材料计划单，提出材料资金计划 确认验收人员名单列表 分部分项工程验收总工审核材料计划和资金计划，总经理审批计划 采购部整理汇总资金计划单，调查市场价格和供应商，合理安排进货， 工程技术部现场签收 采购部通知施工单位打出入库收料单 整改通知单及回复（编号） 施工单位提前安排卸货收货，签收入库收料单，检查材质单 审查存档 编修日期 审核日期 生效日期 表
9
流程编号 所属部门 工程技术部 相关制度/文书/表单 采购部根据材料计划单分出材料进货批次，写分批进货用款单 总经理审批材料计划单和分批次进货用款单 分部分项工程验收申请表 采购部调查材料市场行情，让供货商提供材料品牌、资质及价格，货比三家，保证质优价低，确定厂家（钢筋当天订货，材料价格对比表传总公司） 采购部确定材料订单 总公司审查材料价格对比表 验收通知 确认验收人员名单列表 供货商安排发货 分部分项工程验收供货商供货时需提供材质单及合格证 表 流程名称 材料设备订货流程 流程图 采购部打入库收料单，施工单位和现场工程师确认签收 财务部根据甲供材料资金计划和采购分批供货单，给供货商付款 整改通知单及回复（编号） 编修日期 审核日期 生效日期
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流程编号 所属部门 工程技术部 相关制度/文书/表单 采购部根据入库收料单和材料价格审批表及相关费用，标出正确的采购价格 采购部做出采购合同付款审批表 预算部、总工审核，副总、总公司审批 验收通知 采购部制作采购付款单 供货商安排发货 确认验收人员名单列表 副总、总公司审批付款单 分部分项工程验收核对付款单和合同审批表，给供货商付款、采购报账 表 整改通知单及回复（编号） 编修日期 审核日期 生效日期 分部分项工程验收申请表 流程名称 材料设备付款流程 流程图
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流程编号 所属部门 工程技术部 相关制度/文书/表单 工程技术部根据总工要求准备好已审核图纸，确定标段、招标范围、工程竣工验收标准，编制技术部分招标文件 分部分项工程验收招标文件总工审核、总经理确定 预算部编制招标文件、工程施工合同文本、确定招标文件 采购部提供信息价，寻找施工单位申请表 采购部发布招标文件和写送招标邀请书，施工单位编制投标书 验收通知 确认验收人员名单采购部开标，评标小组评标，确定中标单位 预算部编写拟定施工合同，由总工审核、总经理审批 列表 分部分项工程验收表 流程名称 工程合同签订流程 流程图 采购部签定合同，工程技术部和施工单位执行合同 整改通知单及回复（编号） 编修日期 审核日期 生效日期
1、学历、专业知识 男性，30-45岁，大专以上学历，工程造价、土木工程等相关专业 2、工作经验 六年以预算工作经验（有施工单位工作经验），三年以上同岗位工作经验； 有土建、安装、装修、钢结构、园林预结算经验； 熟悉建筑材料市场价格； 精通成本控制方式方法； 具有丰富的招标、合同、预决算等方面的专业知识及实操经验； 具有良好的组织沟通能力、谈判交涉能力； 岗位名称 直接上级 直接下级 预算部经理 预算员 职系 管理职系 （1） 职责概要 负责工程项目概算、预决算、造价及招投标与合同管理 （2）具体职责描述 （1）编制项目工程预算 （2）根据承包商的承包范围进行预算分配 （3）提出甲供材料的采购项目和预算 （4）提交招标标底，编制招标文件，分析审核投标文件 （5）起草施工合同，完善施工合同 （6）监督管理合同的执行情况，建立合同台账 （7）根据工程现场进度，对每月上报的工程量统计表进行审核 （8）根据工程验收单和施工承包合同为承包商办理结算手续 （9）在工程结算时，控制劳务、材料、设备的数量和价格 （10）审核甲供材料的采购计划，进行数量和价格的把关 （11）对工程变更、洽商、签证提供成本分析 （12）定期进行预算和结算的成本差异分析 （13）为工程承包商、材料供应商进行决算 （14）提出决算与预算的成本差异分析。 （15）为财务部或其他相关部门提供有关数据 （3）权力 任职要求
1、学历、专业知识 男女不限，26-45岁，大专以上学历，工程造价、土木工程等相关专业。 2、工作经验 三年以上同岗位工作经验； 掌握预算现行规范及要求； 有施工单位工作经历，熟悉现场常规的土建或安装施工工艺； 熟练使用广联达、cad软件，能独立完成预算工作。
3、采购部
岗位名称 直接上级 直接下级 总工 采购部专员 采购部经理 职系 管理职系 （1） 职责概要 负责材料设备计划管理、采购交货管理 、运输管理、各项分包工程管理及相关工程单位管理，全面负责材料、设备采购的各项事宜，包括采购需求调查、供应商管理及采购合同的谈判、签署和执行等各项工作 （2）具体职责描述 1.组织编制年度、季度、月度材料设备采购计划，经总工和总经理批准后执行 2.负责制定工程项目材料、设备的年、季、月度用款计划，控制材料设备管理成本 3.组织编制材料、设备供应管理的各项制度，报总工及总经理审批后组织执行 4.审核工程项目的材料、设备的采购价格，并报总工和总经理审批 5.负责工程项目的材料 、设备采购的招投标工作，负责采购合同的价格谈判和合同签署工作 6.组织建立工程项目的进货材料、设备的台账 7.组织开展材料、设备的采购、验收、入库、调拔和运输工作 8.负责联系与工程相关的单位，如地勘、打桩、审图、监理等并对其进行比对及筛选，组织招投标工作，配合总工和总经理确定相关单位 9.根据工程技术部要求及时联系分包工程施工单位和零星工程单位，负责对比及筛选，报总工和总经理审批确定 10.组织开展供应商及工程相关单位的调查工作，建立和管理供应商及工程相关单位的档案 11.负责采购合同的执行、协调、校对和交货工作 12.会同行政人事部开展本部门员工的考核和培训工作，不断提高员工素质和工作效率 13.完成领导交办的临时任务 （3）权力 任职要求 1、学历、专业知识 男性，28-35岁，大专以上学历，物流、采购等相关专业，有驾照 2、工作经验 五年以上房地产或建筑材料销售公司工作经验，三年以上同岗位工作经验；
掌握房地产开发项目运作流程、合同管理、招投标和供应商管理知识及经验； 沟通协调及商务谈判能力强； 具有较高的职业素质，优秀的职业操守；
岗位名称 直接上级 直接下级 采购部经理 采购专员 职系 技术职系 （1） 职责概要 收集材料设备的需求信息，开展材料设备的询价、比价工作、合作单位查找工作，负责材料设备入库管理工作 （2）具体职责描述 1.收集和汇总各个工程项目部的材料设备使用和需求信息，编制材料设备需求计划 2.积极、及时地进行市场询价与比价，掌握供应商的第一手资料，供参考 3.联系材料设备供应商，通过询价、比价，选择购置价低质优的材料和设备 4.负责材料设备的及时供应，确保不影响施工进度 5.配合工程技术部进行材料的检测工作，并提供相关材料的合格证明资料 6.负责采购材料设备的入库、交接工作 7.负责工程相关单位、供应商的找寻、初选工作 8.负责采购文件资料管理 9.完成领导临时交办的其他工作 （3）权力 （4）任职要求 1、学历、专业知识 男性，23-30岁，高中或中专以上学历，物流、采购等相关专业，有驾照 2、工作经验 三至五年房地产或建筑材料销售公司相关岗位工作经验，有一定的谈判能力。
1 第四章 操作流程
流程名称 工程施工质量控制流程 流程图 项目部根据公司要求制定施工质量目标 总工审批 流程编号 所属部门 工程技术部 相关制度/文书/表单 施工质量目标 给各相关单位下达施工质量目标，明确质量要求 施工质量管理制度 监理单位协助 组织图纸会审与技术交底，明确甲方意图及设计要求 项目部监督、检查、控制施工质量 无 施工单位进行项目施工 监理单位监 督施工质量 有无问题 有 项目部组织分析原因，制定整改、处理措施并上报 质量整改通知及回施工单位纠正整改 复 监理单位监督实施 总工审批 项目部监督、协助整改实施 施工单位进行验收质量申请 监理单位进行初步审 查，合格后上报甲方，不合格则返回 质量验收标准 质量验收报告 项目部审查组织质量验收 总工审阅 项目部汇总、分析并编制质量评估报告 工作改进 资料归档 结束 编修日期 审核日期 生效日期
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流程编号 流程名称 工程施工安全管理流程 所属部门 流程图 项目部根据公司要求制定施工质量目标 项目主管制定项目安全总体目标 全总体目标 施工单位分解安全施工指标，编制项目安全保证计划 项目安全总体目标 工程技术部经理、项目主管指导 施工单位组织相关部门协助、配合 施工安全培训 安全培训 项目主管进行安全检查 施工单位执行安全施工计划 无 施工安全管理制度 项目主管检查有无安全问题 有 工程技术部经理参与 项目主管现场处理调查、分析问题原因 施工单位配合调查 整改通知单及回复 安全检查记录 重大 工程技术部总工审批 经理审核 一般 项目主管拟定安全管理工作报告 项目主管制定纠正措施或解决办法 施工单位参与 工程技术部经理审阅 施工单位汇总安全记录 安全管理工作报告 工程技术部 相关制度/文书/表单 项目主管、工程技术部经理审核，总工审批 工程技术部经理指导 施工单位执行纠正措施 项目部资料存档 结束 编修日期 审核日期 生效日期
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流程名称 工程进度控制管理流程 流程图 项目部根据公司要求制定施工进度目标 各部门单位确定进度目标 流程编号 所属部门 工程技术部 相关制度/文书/表单 工程施工管理制度 工程部经理、总工依次审批 项目主管审核、修正 施工单位编制总施工进度计划 总施工进度计划 年/季/月/周度进度施工单位编制施工年/季/月/周进度计划 计划 项目主管审核，工程部经理、总工依次审批 施工单位组织施工 项目主管落实检查进度计划 工程部经理定期或不定期检查 项目部检查、分析数据有无偏差 无 有 项目部协商解决措施调整进度方案 施工单位协商解决 项目部调整与控制进度 进度调整控制方案 施工单位编制施工进度报告 工程部经理、总工依次审核 项目部编制进度控制总结、报告 项目部改进进度控制工作 结束 编修日期 审核日期 生效日期 施工单位分解进度计划 项目主管向施工单位下达施工计划 施工进度控制表 工程部经理审核、总工审批
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流程名称 分部、分项、检验批工程工验收流程 流程图 流程编号 所属部门 工程技术部 相关制度/文书/表单 施工单位分部、分项、检验批工程自检 监理单位审核施工技术资料 向监理提交验收申请 分部分项工程验收监理单位进行 实体质量检验 监理单位填写验收报告 项目主管复审资料 申请表 验收通知 项目主管安排并通知监理单位、施工单位等单位验收时间，并确认各单位验收人员 监理单位现场实体验收 施工单位配合验收 确认验收人员名单列表 是 是否合格 否 项目主管与监理汇总现场问题，由监理单位下发整改通知 施工单位收到整改通知单后整改 项目主管监督施工整改与监理 监理单位监督、检查 施工单位再次报检 整改通知单及回复（编号） 监理与项目部按程序组织复检 工程部经理、项目主管、监理共同认定验收合格 施工单位可进入下道工序 结束 编修日期 审核日期 生效日期 分部分项工程验收表 工程部经理主持分部验收 项目主管组织 现场实体验收
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流程名称 单位工程竣工验收流程 流程图 施工单位完成施工任务与各专项验收 竣工验收报告 向监理申请竣工验收 竣工验收申请 流程编号 所属部门 工程技术部 相关制度/文书/表单 项目部审核 监理单位审查竣工验收资料 总工督导、项目主管组织预验收 监理单位进行预验收 是 是否合格 否 监理单位提出整改意见 施工单位进行整改 施工单位配合预验收 整改通知单及回复 监理单位填写预验收评估报告 项目部草拟竣工验收计划 正式竣工验收申请 竣工验收通知 质检监督部门资料审查 项目主管申请竣工验收 总工审核，主持并通知各单位 各责任主体及质检部门共同参加竣工验收 竣工验收表 施工单位汇报施工过程，监理单位评估、报告，项目主管汇报工程监控工作 质检部门指导消除缺陷工作 竣工验收记录会签、整改完毕、验收合格 施工单位移交工程资料 项目部归档备案资料 竣工备案资料 结束 编修日期 审核日期 生效日期 竣工验收制度 竣工验收记录
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流程名称 工程施工现场管理流程 流程图 · 项目主管审核后，工程部经理审批 监理单位审核工程施工组织设计及相应施工方案，编写监理规划、细则 施工单位编制工程施工组织设计及相应施工方案 工程施工组织设计、安全文明施工管理、相应施工方案 施工单位准备工程施工 项目主管组织技术交底会 监理单位参加 施工图纸、审查报告及公司相关要求 施工单位接收图纸与技术交底 监理单位配合项目主管检查、监督、落实现场管理措施，协调现场施工关系，及时发现问题并在定期的工地例会上提出解决方案 施工现场管理制度 工程开工 工程质量检查表 施工单位纠正现场施工问题，完成施工目标 工地例会管理制度 工程整改通知单及回复 结束 编修日期 审核日期 生效日期 流程编号 所属部门 工程技术部 相关制度/文书/表单
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流程编号 流程名称 结算流程 所属部门 流程图 施工单位上报结算资料，包括工期、质量 施工方重新提供资料 工程技术部 相关制度/文书/表单 工程部审核 有问题 预算部签定正式结算文件 施工单位正式签订结算文件 财务部归档 预算部备份 编修日期 审核日期 生效日期 采购部配合提供相关资有问题 料，预算部审核 没问题 财务部、总工、副总、总经理依次审核/审批 没问题 预算部进行结算 总造价初确认
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流程编号 所属部门 工程技术部 相关制度/文书/表单 工程部、采购部按照总工要求准备合同资料 工程部、采购部进行风险预控 预算部起草合同，制定工程合同价 总工审查并及时提出建议 预算部编制正式合同 工程部、采购部核准 采购部和施工单位签订合同 总工、副总、总经理审核 预算部归档合同，按合同支付进度款，工程部、采购部及施工单位履行合同，预算部检查合同履行情况 没问题 总工审查及提出建议 预算部对条款进行变更 采购部、工程部进行审定，总工、副总、总经理审核 预算部执行条款，跟踪控制，资料归档并记录 编修日期 审核日期 生效日期 流程名称 工作合同管理流程 流程图 存 在 问 工程部、采购部进行合同风险预测
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流程编号 所属部门 工程技术部 相关制度/文书/表单 副总经理组织召开工程项目成本估算会议 成本管理制度 总工、副总、总经理依次审核 预算部编制正式合同 形成工程项目成本估算表 各部门根据估算表分解目标，编制成本控制措施计划 由总工、副总、总经理审核后，各单位按计划执行 存 在 问 没问题 预算部提出整改措施，总工、副总、总经理审核 各部门执行 预算部召开月成本会议，财务部检查各部门分解目标执行情况，是否 工程完成，预算部、财务部汇总项目成本，编制成本报告 预算部财务部召开项目成本总结会议，编制项目成本总结文件并归档 编修日期 审核日期 生效日期 财务部作为各部门的总体成本目标 流程名称 工作项目成本控制流程 流程图
第五章 管理制度 施工现场管理制度细则
一、项目部各专业工程师一般一天的工作内容
1. 根据周工作计划，巡视检查施工情况，落实工作计划。
2. 每天上午9:30，下午3:00对现场施工情况进行巡视检查，主要查看施工进度情况，工程质量、整改情况、施工措施是否到位，安全防护是否完备。
3. 掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题，监督、处理和协调现场各项工作，对当天工作进行小结，填写施工日志。
4. 由项目主管组织监理、施工等单位进行验收、认可，协调配合各部门检查和督导工作，如没有在工序交接单签字认可，不能进行下道工序施工。 5. 负责对现场进出料数量和质量进行确认和认可。
6. 签证、变更、工序交接单、材料收料、工程款支付审批表等表格的正确填写。 7. 参加现场工作需要的各项会议，专项方案讨论等。
8. 要求总工每周2次检查、督导现场工作，副总经理每周1次检查工作，总经理每月2次检查工作，每次工作检查要在日志上留有记录。
9. 任何在施工现场出现的涉及经济问题的事宜、变更、签证、洽商等必须经由总工审核，总经理签字认可后方可执行，否则不作为任何凭证和依据。 二、一般一周（一月）的工作内容
参加工程技术部召开的周（月）例会，对本周（月）的工作情况进行总结汇报，提出施工过程中需公司配合解决的问题，特别要对施工过程中质量问题找出原因及改进措施，针对本周（月）计划分析完成情况及未完成的原因，制定具体的督促措施，同时制定出下周（月）的工作计划。每月组织工程全面检查，进行工地比对比较，取长补短，排查现场问题，促进工程良性进行。
每周六上午召开监理例会，下午3：00前提交本周和下周的工作情况与计划。
每月25日提交当月《施工合同月报表》及下月《施工进度计划》、甲供材料用料计划，向财务部提交当月各个施工单位的罚款单原件及汇总。
三、监理例会
1、监理例会一般由监理工程师主持；每周举行一次，特殊情况举行专题协调会议； 2、规定参加人员：监理公司总监、项目部、各专业监理工程师、项目经理及各分包商主要管理人员；
3、内容：听取项目经理（或各承包商）关于本周工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下周工作安排计划及施工存在问题的汇报；各专业监理工程师提出意见和要求，建设方现场代表提出全面意见和要求，指出上周承包商施工中的不足和承包商存在的问题，提出下周工程项目的工作要点和要求；
4、监理例会在完成后的第一个工作日内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有项目经理（或各承包商）、总监理工程师、建设方现场代表签字认可后下发至各单位负责人，并由资料员存档备案；
5、月监理例会内容：听取项目经理（或各承包商）关于本月工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下月工作安排计划及施工存在问题的汇报；各专业监理工程师提出意见和要求，建设方现场代表提出全面意见和要求；指出上月承包商施工中的不足和承包商存在的问题，提出下月工程项目的工作要点和要求；
6、监理例会在完成后的第一个工作日内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有项目经理（或各承包商）、总监理工程师、建设方现场代表签字认可后下发至各单位负责人，并由资料员存档备案；
7、项目经理（或各承包商）根据月监理例会要求，完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制，报送监理工程师审核、批准，由建设单位项目主管签字确认执行。
四、现场经济签证
1、办理经济签证原则：凡属合同约定的签证内容以及合同约定之外的引起的工程量增加、减少或变更等均应办理现场经济签证； 2、办理现场经济签证程序：
（1）由承包商提出现场经济签证内容；
（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可； （3）建设方现场代表确认签名；
（4）由建设方工程部和建设公司总经理对现场签证再次确认；
3、合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；
4、办理现场经济签证的规定：办理现场经济签证中，各专业监理工程师、现场代表必须在现场均有认可确认，单一认可、事后补办及未经批准的现场经济签证均不予承认； 5、凡是涉及经济的签证，必须事先经通知公司总工和总经理确认后才可进行签证填写流程。 五、设计变更 1、设计变更的原则：
（1）施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方； （2）因业主的要求更改或调整设计；
2、因设计有误或有严重不合理而引起的设计变更：
（1）承包商应以书面通知项目主管，由主管口头或书面通知总工，总工认可后组织相关部门进行设计变更审查；
（2）现场代表、工程部、预算部做出设计变更的审查意见（三天内）； （3）报公司总工程师审定同意（一天内）；
（4）由工程部在七个工作日内与设计单位商定，设计单位做出修改或变更设计意见； （5）由现场主管下达设计变更通知给承包商； 3、因业主的要求修改、更改或调整设计：
（1）由公司总经理签字认可后才可按照业主要求修改、更改或调整设计 （2）总工组织内部各部门进行审查并下达修改、更改或调整设计要求；
（3）由工程部在七个工作日内与设计单位商定，设计单位做出修改或变更设计意见； （4）由现场主管下达设计变更通知给承包商； 六、施工图纸会审 1、施工图纸会审：
（1）施工图纸会审由建设方组织，设计单位、监理单位、施工单位共同参加； （2）施工图纸会审由监理工程师、现场主管负责进行现场记录汇总整理工作；
（3）形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据；
2、施工图纸会审参加人员：现场代表、工程主管、预算经理、工程技术部、公司总工； 3、施工图纸会审内容：
（1）施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规
范；
（2）施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部分间有无矛
盾和错误；
（3）建筑图与其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致，技术
要求是否明确；
（4）熟悉施工、安装、装修的施工生产工艺流程和技术要求，掌握配套施工的先后次
序和相互关系，审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上 是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；
（5）基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致，弄清建筑物
与地下构筑物、管线间的相互关系；
（6）掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点，需要采取那些新技术； （7）复核主要承重结构或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求； （8）对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程，要审查现有施工技术
和管理水平能否满足工程质量和工期要求； （9）建筑设备和加工定货有何特殊要求； （10）防火、消防是否满足；
（11）材料的来源有无保证，能否代换； （12）新材料、新技术的应用有无问题； （13）施工安全、环境卫生有无保证； （14）地质地勘资料是否齐全； （15）有无分期供图的时间表； （16）设计地震烈度是否符合要求； （17）图纸是否符合建设方要求；
4、由工程主管将经总工审核、总经理批准的施工图纸会审意见送达各协作单位实施执行； 5、其中单项施工图纸会审意见，必须严格遵循国家规程规范、行业标准，并与工程项目的总体施工图纸会审要求衔接，其审查核批准程序与施工图纸会审相同；
6、施工图纸会审意见原件应一式四份：设计单位、施工单位、监理单位、工程部（存档）、预算部（复印件）、公司总工（复印件）。
七、施工组织设计
1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设方批准设计施工图纸，承包商进场二周内编制完成工程项目施工组织设计； 2、施工组织设计内容： （1）工程概况；
（2）施工部署和施工方案； （3）施工准备工作计划； （4）施工进度计划；
（5）总包、分包的分工范围及交叉施工部署； （6）施工进度计划包括网络计划、横道图计划； （7）技术经济指标等；
3、监理工程师在五个工作日内提出审核意见；
4、现场代表、工程主管、预算部提出审查意见，报公司总工批准（在三个工作日内）； 5、工程主管将批准的施工组织设计送达各协作单位实施执行；
6、其中单项施工组织设计由单项承包商编制，但必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设方批准的施工设计图纸、技术要求，并与工程项目的总工程进度计划衔接，其审查审核批准程序和工程项目施工组织设计相同；
7、施工组织设计原件应一式五份：施工方、监理方、工程部（存档）、预算部、公司总工； 8、施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制的目标计划，现场代表、工程主管、预算部必须严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。 八、工程进度计划
1、编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；
2、工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；
3、承包商根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；
4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划、完成投资；
5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；
6、现场代表在一个工作日内审查完成，报送工程主管、预算部审核，报公司总工批准； 7、监理工程师送达施工方实施执行；
8、月度工程进度计划原件应一式五份：施工方、监理方、工程部（存档）、预算部、公司总工； 9、施工总进度计划一经批准，是工程项目管理进度控制的目标计划，现场代表、工程部、预算部必须严格监督管理实施，确保批准的施工总进度计划的实现。 九、工程报表
1、工程报表分工程周报/工程月报表； 2、工程周/月报：
（1）根据本周/月工程项目施工完成情况，由施工方各专业工程师统计编制各工程项目
本周/月工程施工完成情况，项目经理负责组织汇总，监理工程师和现场代表负责 审核后按公司统一规定的格式编制上报工程部；
（2）工程周/月报内容：本周工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工
程量、工程施工中需要解决和存在的问题；
（3）工程周/月报时效性：工程周报在本周的星期五下午编制完成，本周星期六上午报送；工程月报在当月的最后一周五前编制完成，第二天（周六）上午报送； 十、隐蔽工程项目检查验收
由监理工程师组织安排，建设方现场代表参加验收签字确认； 十一、分部分项工程项目检查验收
由现场主管组织安排，建设方工程部、预算部参加验收签字确认，报公司总工处备案；
十二、工程项目初验
由承包商提出工程项目初验工作报告和计划安排，报总监理工程师审核同意，建设方批准，由现场主管组织实施，严格按照工程建设备案制管理规定要求进行； 1、内部初验参加单位：承包商、监理工程师、工程部、预算部、总工；
2、正式初验参加单位：承包商、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，现场
代表、工程部、预算部、公司总工、公司领导； 十三、工程项目竣工验收：
1、由承包商提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，
建设方批准；
2、工程项目竣工验收由建设方组织实施；
3、参加单位：承包商、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，现场代表、工 程部、预决算部、公司总工、公司领导；
4、一般工程验收资料由承包商按照工程建设备案制管理规定要求整理准备，监理工 程师、建设方的现场代表参加现场检查评定，通过检查评定后签字确认； 5、工程项目竣工验收资料：按照工程建设备案制管理规定要求，承包商提交经监理 工程师、建设方签字确认的工程项目系统技术资料、全部竣工图和工程技术档案，并评定工程项目质量等级。 十四、工程竣工移交
1、根据批准的工程项目竣工验收报告，承包商提出工程项目移交报告； 2、监理工程师审核同意，报建设方批准实施；
3、承包商提供经批准的工程项目竣工验收资料一式四套；
4、办理移交手续，承包商、监理工程师、现场代表、工程部、预算部、物业公司、公司总工、公司领导签字确认，进行正式移交；
5、同时建设方和物业公司正式办理交接手续，参加交接的人员：现场代表、工程部、预算部、财务部、公司总工、公司领导，相关工程竣工验收资料交二套给物业公司。 十五、工程质量控制措施
1、承包单位根据工程质量目标的承诺，建立质量保证体系，编制质量保证措施，报监理单位审核。承包单位必须按审定的施工组织设计（或方案）施工。各参建单位应严格执行审批后的施工方案，确保质保体系的有效运行。
2、严格遵守材料、设备选购、送样报验制度并做好进场检验记录。
3、采购部对采购商品样品进行封样保存，根据封样样品对供货商提供的商品进行对比检验；项目部对乙供材料进行封样，根据封样样品对施工方提供的材料进行对比检验。保证进场材料、设备与投标承诺的一致。
4、监理单位有权对供货厂家的资质、进场物资的质量和每一道施工工序质量及承包单位的检验记录进行检查或见证取样复验。当工程实体或资料不符合质量标准时，参建各单位必须按照监理单位的指令予以处理并反馈处理结果。
5、各承包单位在分部、分项工程施工前必须进行施工技术及安全交底。
6、承包单位在施工过程中要严格执行“三检”制度（自检、互检、专检），并要有检查记录，
报监理单位核验。
7、总承包单位负有工程成品保护管理责任，制定成品保护措施，参建单位负有成品保护义务。 8、监理、承包单位必须编制各专业分项工程质量控制要点，重点部位重要工序应进行旁站监理。
十六、进度控制措施
1、根据设计文件、设备和材料清单、工程总体计划对设备材料的要求，编制采购计划，明确设备和材料进场时间。
2、建立进度控制目标体系，明确建设工程组织机构中进度控制人员及其职责分工。 3、按合同约定的工期，编制工程总进度计划并分解年、季、月施工作业计划，现场代表和监理机构要对总进度计划工期与本工程项目的实际工期进行比较、检查、分析，控制工程进度。
4、各施工进度计划要符合实际、行之有效，符合施工工艺要求，当施工进度计划的安排在空间和时间上发生矛盾时，各承包单位必须采取技术手段和增加资源（人、机、料）以及延长施工工时等措施，确保实现施工进度目标。 5、施工现场显要位置设置总工期倒计时牌。
6、工程总进度计划报建设单位批准，年、季、月进度计划和主要分包单位编制的专业施工进度计划，报监理审核。
7、分包单位进度计划必须满足总包单位的施工总进度计划的要求，并报监理备案。 8、施工形象进度应重点检查与考核以下内容：
（1）单位工程土方、护坡、地基处理等工程的动工、完工时间目标； （2）建设单位提供设备、材料的实际有效的进场时间目标； （3）各单位工程基础结构及防水层完成时间目标； （4）各单位工程主体结构封顶时间目标；
（5）各单位工程围护结构封闭及冬季施工准备工作完成时间目标； （6）各样板间完成时间目标；
（7）各单位工程精装修二次设计和施工完成时间目标；
（8）外装饰面、幕墙、铝合金窗、钢结构、金属复合屋面等二次设计和加工制作及安装完成时间；
（9）水、暖、风、电、消防等安装工程同其他专业的接口与完成时间； （10）弱电系统及专用设备的安装同其他专业的接口与完成时间目标；
（11）室外园林绿化、区域市政管线、道路完成时间目标； （12）工程的系统调试及清理施工现场工期目标等。 十七、零星结算工作程序
施工现场发生零星用工,由现场代表上报需发生的工作内容,预决算部了解市场行情后确定单价,工程完工后由现场代表,预算部,班组共同收量,填写结算单并由现场代表签字,预算部核算人审核,主管领导审批后,预算部进行结算.凡属人工费结算的，以附工资发放表的形式进行结算,涉及到材料费和机械费的，原则上应附加材料费及设备租赁单位开的正式发票. 十八、工程月进度款支付
1、根据审核批准的工程月进度报表（包括已确定的设计变更），每月月底前施工单位按照公司统一表格填写工程进度款申请表，同时附工程进度款计算书一式三份，由承包商提交监理工程师；
2、监理工程师对工程进度款提出具体审核意见；
3、现场代表和工程部审核工程量并签字后，报公司预算部对计价进行审核确认； 4、预算部确认工程进度款支付数额并填写工程款支付证明；而后连同工程款支付申请书再送交财务部.
5、财务部进行内部计划核算； 6、财务部上报公司总经理批准；
7、财务部开具工程进度款支票，承包商在每月规定的时间内提取支票；
8、工程支付申请单原件三份复印件三份，原件分别存承包商、监理工程师、建设方财务部，复印件分别传递现场代表、工程部、预算部。 十九、竣工结算 1、竣工结算程序综述
工程竣工验收二十日内建设单位将工程图纸变更单,签证单,结算书,竣工图等收集整齐，首先由承包商提出工程结算报告，经监理工程师，现场代表、工程部会签同意后，传至预决算部；同时现场代表和监理工程师出据一份移交预决算部的结算资料属实的签字说明。 2、经预决算部、工程部核算确认签字： （1）预决算部必须审核工程量的准确性；
（2）工程部必须审核工程量、经济签证、合同变更、认质认价单等是否严格按照建设方现场
管理手册的签字程序确认，对不符合规定的工程量、经济签证、合同变更、认质认价单等坚决不允许进入工程结算中；
3、预决算部在十五个工作日内完成总体初审工作； （1）竣工结算审核工作，由造价专业工程师具体实施；
（2）严格按照合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核，审核竣工结算是否控制在工程项目预算之内；
（3）审核竣工结算与工程项目预算差异，严格审核工程变更价款的真实性、合规性、合理性； （4）审核完成工程量是否真实、经济签证是否确认、工程计价是否严格按照合同约定； 4、上报建设方领导批准；
5、承包商依据工程进度款的结算审查审定批准程序办理工程结算手续，进行工程结算支付； 6、工程项目结算书一式六份：承包商、监理工程师、工程审计事务所、建设方预决部、工程部、财务部；
7、工程结算付款办法严格按照工程款支付办法的程序确认，严格审核工程项目各阶段工程付款的正确性，对最后一次工程结算付款必须按照合同规定抵扣工程预付款、甲供材料款及工程质量保证金后，严格按照审查审核批准的付款流程办理。 二十、文件、资料传递程序
呈报：分包单位 总包单位 监理单位 建设单位 批复：与呈报程序相反。 1、文件类：
申 报 签署意见
总包单位 监理单位 建设单位
发 送 审 批
2、隐预检、试验记录类：
发送 专 业 申报 申报审签 检查审签 分包单位 监理工程师 分包单位 总包单位 总包单位 3、材料、设备、构配件，分项、分部工程质量检验类：
编号归档 专 业 检查审查 报 送 申报审签 监理工程师 分包单位 总包单位 监理资料员
发 送 总包单位 分包单位 二十一、施工现场文明施工管理
1、项目经理部必须按工程规模配备文明施工管理员，建立文明施工管理体系。
2、土方开挖：承包单位应事先做好土方平衡方案，弃土应按承包单位指定的位置存放，对回填后余土及时运走清净。
3、承包单位生活垃圾、施工垃圾的弃放，由承包单位统一指定地点做到日产日清。运输中应采取措施，防止废弃物洒落和飞扬，不得污染道路。
4、施工现场内不得焚烧易产生有毒及有异味的材料。不能将有毒的废物做土方回填。 5、承包单位杜绝野蛮施工。合理安排建安交叉工序，如遇碰撞，应由建设单位和监理进行平衡调节。
6、承包单位的进场材料、周转性工器具在各自的场地存放，必须整齐划一，规格分明，设置标牌。
7、承包单位严格按工序备料，避免施工现场建材长期存放占用场地，影响施工现场整体形象。 8、承包单位在竣工前做到工完场清，门窗干净，建筑物周围无残土垃圾，否则不予验收。 9、承包单位对承担建筑、安装项目工程要挂牌施工。现场必须悬挂工程概况图、施工平面图、工程效果图和有关标语、制度在内的宣传板并设置在出入口两侧。 10、生活区食堂和操作间必须有易于清洗消毒的条件和不易传染疾病的设施。 11、生活区厕所要有专人清扫保洁，有灭蝇、蛆措施；
12、生活区周围不得随意泼污水、倒污物，垃圾按指定地点集中，及时清理，防止传染病的传
播流行；
13、大型项目的生活区设工人沐浴间，开放后每次必须有专人清扫，水温、室温适宜、室内通
风良好，无异味、无积水、无污物；
14、生活区设工人饮水设施，保证现场工人饮水需要。饮水器具应有专人清理，定期清洗，保
持饮水卫生；
15、生活区设洗涤槽；要注意节水、节电、节能、严禁常流水、常明灯现象；
16、建设单位或承包单位安排专人定期对生活区进行卫生检查，对不符合卫生标准的部位，要
限期进行整改。
施工现场管理制度
第1节 总则
第1条 目的
为加强工程项目施工管理，合理部署和使用工程各方资源、力量，确保工程进度与质量，提高公司的经济效益，特制定本制度。
第2条 范围
本制度适用于公司各项工程项目的准备、过程监督与管理等相关工作事项。
第2章 工程项目前期准备
第3条 熟悉、审查图纸
项目部与施工单位在接受工程任务后应首先组织有关技术、管理人员熟悉施工设计图纸，明确设计意图及工程特点，发现问题应及时向监理、设计单位反映。
第4条 收集资料
（1）从现有图纸、说明等文件资料上了解工程的施工要求和现场情况。
（2）进行实地调查，了解当地的水文、地质和气象资料以及技术经济条件等，制定切合实际、行之有效的施工组织设计，确保合理地进行施工。
第5条 现场施工准备
（1）清除施工障碍和平整场地，接通施工水源、电源，整修便道、便桥，建立通信设施等。 （2）准备大型临时设施，包括临建宿舍、生产用库房、办公室、砼搅拌站、加工车间等附属辅助生产临时设施建设。
（3）合理安排永久占地的使用，尽量减少临时占地。 第6条 机械设备和物资的准备
根据施工方案确定的施工设备机具，按计划进场安装检验等，按照施工组织设计确定所需材料的数量、质量、品种、规格，根据物资供应进场计划确保货源按时进场。
第7条 季节性施工准备
冬季、雨季、高温季节施工时必须做好相应的准备，确保安全施工。 第8条 现场环境保护
公司应严格按国家环境保护法要求合理安排废异物的排放、堆放，尽可能确保施工现场自然环境不受污染。
第3节 施工组织设计审查
第9条 施工组织设计审查权限
（1）一般工程的施工组织设计及施工方案由项目主管负责审核，公司总工负责备案。 （2）大型或特殊工程的施工组织设计应由公司总经理负责审批。
（3）由于施工条件发生变化导致施工方案、施工方法有重大变更时，项目主管、施工单位需及时对施工组织设计进行修改、补充，并报由总工批准后执行。
第10条 审查时间
平面布置设计在临建搭设前审核完毕，其他设计在开工前审核完毕。 第11条 审查小组成员
审查工作由审查小组负责。审查小组成员包括公司总工程师、项目主管、各专业工程师、监理单位、等相关专业人员。
第12条 审查小组责任
（1）审查小组应全面、认真审查施工组织设计。
（2）审查后的施工组织设计如导致施工出现重大技术失误或经济损失，审查小组应负有关责任。
（3）施工组织设计未经审查前，任何人不得擅自签发与之有关的文件。 （4）施工组织设计未经审查前，不得作为施工和结算依据。 第13条 审查程序
（1）施工单位根据编制依据和公司的编制要求编制施工组织设计。
（2）审查小组根据施工组织设计编制依据和公司的编制要求对施工组织设计进行审查，并提出意见。
（3）项目部与施工单位协商审查意见。 （4）施工单位根据审查意见进行设计修改。 第14条 审查内容
审查工作的具体内容如下表所示。
施工组织设计审查内容说明
审查项 审查内容 招标书、投标书、施工合同、甲方其他要求、政府有关规定、国家和地方有关规范、全套施工图纸、地质勘探报告、地下管网分布图、现场状况 综合部分 工程管理架构、施工技术措施、现场平面布置、进度总计划、施工机械状况说明及一览表、质量安全保证措施等
包括项目经理、五大员、各班组长 管理架构 相关人员的资质、经验、能力 进度计划安排应符合实际情况，并考虑分包单位的施工进度安排 进度计划内容应明确各分项工程的工程量、材料用量、日人工产量等计算依据，并绘制各工种劳动力分布曲线 进度计划 施工人员、施工机械、设备、材料的安排应合理，进退场时间应科学，需公司限价以及甲供的材料、设备应有详细的限价、定板、进场计划 明确甲方或乙方分包工程的进退场时间 施工进度计划应考虑因销售需要而提前移交部分的施工安排 现场布置图应考虑基础、地下室、主体、装修等施工各阶段的需要，施工单位应采取措施创造、维护良好的现场销售环境 现场布置 应有配合样板房施工和对外开放的具体措施 平面布置应达到方便施工、易于管理、节省成本的目的 应有防治工程质量通病的具体措施和奖惩制度，确保房屋的使用功能 质量安全 在危险环境下施工应采取相应的防护措施，确保人身和财产安全 要求 应采取措施协调各分包单位的施工工作 做好本单位和分包单位的成品、半成品的保护工作 施工组织设计中的措施应根据工程需要考虑周全，并分项列明所采取措施的费用，由公司根据招标书、投标书、施工合同等决定是否支付该部分费用 应针对施工难点编制技术方案，方案应科学、经济、方便 施工方案 应明确乙方分包工程的施工单位，并由分包单位提供分包工程的施工方案和自身的资质证书 应针对各季节的特点采取不同的施工措施 考虑各种备用方案，包括人力、设备、材料等 文明施工 关于样板房毛胚部分的施工应有具体的措施，样板房开放后应有具体的维护办标准 法
人力、设备的安排应合理，对于垂直、水平运输等关键设备应有具体可行的维修、备用措施 第15条 施工交底
经过审批后的施工组织设计在开工前应进行交底。项目负责人向项目全体施工人员进行施工组织设计交底，介绍工程特点、施工部署、任务划分、施工方法、施工进度、各项管理措施、平面布置等。
第16条 施工组织设计发放
（1）经批准后的单位工程施工组织设计,由工程部发放给有关专业人员、专业施工队、监理单位。
（2）项目资料员收到工程部发来的施工组织设计后根据列表登记发放，发放范围为总工程师、技术人员、其他各相关单位等，由文件接收人填写《文件接收登记表》后存档备案。
第17条 施工设计
项目部应根据施工组织设计中确定的施工方案，按施工图纸要求组织有关人员进行模板、支架、预制场、基础围堰、大型临时结构等的施工设计，并提供详尽的机械设备、材料用量表。
第18条 施工队伍的准备
项目部应按照施工组织设计要求组织和调集相应的施工队伍。开工前，应做好施工人员的安全、技能培训及施工计划、技术、安全交底等准备工作。
第4节 项目过程现场管理
第19条 施工进度管理
（1）在实际工作中，应随时掌握施工现场的工程进展情况，定期进行分析比较，找出影响工程进度的主要因素，果断采取确实有效的应对措施。要抓住关键环节、关键节点、关键线路，对照计划要求，及时调整施工部署，加大资源投入，确保计划目标的按时实现。 （2）施工过程的管理应以加强工序管理为主，将各级管理责任层层分解落实到每个人。 （3）要保证施工进度，应加强对施工过程中的各个环节、各个方面的互相协调工作。 第20条 施工质量检查与监督
（1）建立健全质量保证体系，明确质量目标，加强施工中的自检、互检、交接检验和工程质量评定。
（2）不断提高各级人员的质量意识，制定确保工程质量的技术措施并付诸实现。 （3）开展定期和不定期的质量检查活动，检查和监督现场施工人员是否按照施工规范、操作规程、施工工艺、图纸以及施工组织设计的规定进行施工。
（4）通过监督检查自检、互检、交接检查、中间检查、交工前检查是否落实到位，原始记录资料是否齐全，手续是否完备等管理控制手段，确保工程质量处于可控范围并不断提高。
第21条 安全工作的检查与监督
（1）结合工程特点制定相应的安全工作管理制度、安全操作规程，落实安全责任制，开展安全教育和培训及经常性的安全检查活动等，使现场的施工安全处于可控状态。
（2）做到施工安全预防为主，将安全施工贯彻到日常生产各个环节中，及时发现和清除不安全因素。
第5节 项目现场临时用水、用电管理
第22条 临时用水、用电的申请与审批
项目部根据工地所在地的市政配套现状资料和施工组织计划书中所提出的临时水电需求总量，计算出本项目的临时用水、用电的总负荷，形成书面资料并报总工程师批准，资料员备案存档。
第23条 临时用水、用电的接入
（1）公司项目部人员需配合施工单位等相关部门人员做好临时用水、用电的接入工作。 （2）如果情况允许，应该将施工用临时用水、用电的接入与工程完工后的正式用水、用电同时考虑，以避免二次浪费。
（3）临时用水、用电接入后，项目部应根据工地现场实际情况，配合监理工程师绘制整个工地的临时水、电分配图，严格根据水、电分配图进行分配。
第24条 临时用水、用电的协调
施工单位各作业组出现水、电需求矛盾时，项目部与监理单位需配合协调，优先考虑工程人员生活、安全的需要及重点工程的正常进行。
第25条 施工用水用电计量
（1）在施工单位进入、撤出工地现场时，项目部水电工程师应组织监理单位、施工单位相关人员对施工用水表的表号、数字、型号及电表的型号、表号、数字、互感器的倍数等参数进行记录并三方签字认可。
（2）工地临时水电负责人员应根据工程所在地的实际情况定期检查各施工单位的临时水电使用情况，记录水表、电表的数字并由三方签字认可后转交到财务部。
第26条 现场临时水电使用、管理
（1）各施工单位在监理单位、项目部的监督下使用、管理临时水电，并对其安全性负全部责任。
（2）各施工单位更换水表、电表及变更使用位置时，应报监理单位、开发单位批准。
（3）使用临时水电时应遵守当地行业部门的规定。
第6节 项目的交、竣工验收
第27条 交工验收准备
工程交工验收前，施工单位应组织有关人员根据公司要求及时编制好交工和竣工技术资料，准备需向公司提交的各项相关资料并逐项编列清单。
第28条 工程验收申请
自检合格后，施工单位应报请其上级主管部门参加预检，并对查出的问题及时进行处理。合格后，正式提交工程验收申请。
第29条 竣工验收前检查
竣工验收前，施工单位应组织人员对工程进行全面检查，对不符合质量要求的项目应及时进行修整，同时认真清理交工验收时提出的遗留问题。
第30条 竣工验收
工程部人员参加由政府相关部门主持的竣工验收会议，取得工程竣工证书并存档。
第7节 项目现场考勤
第31条 严格按照公司《行政人事管理制度》执行。
第8节 项目现场资料管理
第35条 施工现场会议
自工程开工之日起至竣工之日止，施工现场坚持每周或每半周举行一次碰头会，时间由项目经理确定。项目经理及施工负责人必须参加公司定期召开的固定例会。
第36条 问题解决
（1）施工中发现的问题必须提交公司工程例会讨论，并将讨论结果报总工。例会中作出的决定必须坚决执行。
（2）施工过程中遇到需协调的问题时应提交现场例会解决，现场例会解决不了的需在公司例会上讨论解决。
第37条 会议记录
资料员应做好施工现场每周例会记录和临时现场会议记录。由与会人员签收并填写《文件接收登记表》，资料员存档备案。
第38条 原始凭证、原始记录
原始凭证、原始记录反映了工程施工的各项工作，资料员应及时整理归类、妥善保管。 第39条 技术资料管理
工程量签证单、工程任务书、设计变更单、施工图纸、工程自检资料应每次或定期（每月