4.5 过程管理
江淮汽车集商用车、乘用车及动力总成的研发、制造、销售、服务于一体。在深入研究竞争环境的基础上，针对汽车行业技术密集、资金密集、劳动密集的特点，围绕公司战略目标，充分关注顾客及相关方需求，确立了公司的价值创造过程和关键支持过程（见图4.5-1）。图修改：见文件夹图片
4.5.1 价值创造过程
根据江淮汽车战略目标，公司组织相关部门，聘请行业专家，识别出价值创造过程、关键支持过程及过程要求；运用过程方法，设计简洁、科学的流程；配置优质资源，保证过程的有效实施；通过对过程的评价及改进，不断提高过程效率，为顾客和相关方创造价值，实现公司战略目标。
4.5.1.1 价值创造过程的识别
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公司基于中国汽车业高速发展的现状，研究世界汽车行业发展历程，深入分析行业价值链各环节利润分布、战略控制点，从满足公司向高利润区延伸，培育未来成功要素出发，按价值创造过程贡献排序，识别并确定了市场研究过程、研发过程、供应链管理过程、制造过程和营销服务过程为主要价值创造过程。 （1） 市场研究过程
市场研究过程是公司识别顾客需求和进行产品定位，为公司产品开发设计输入依据，保证产品开发和投资正确性的必需过程，同时是系统监测公司及竞品产品力、品牌力、营销力表现，制定符合实际的营销策略、快速提升市场份额的关键过程。 （2）
研发过程
用科技成果演绎客户持续信赖的产品，是公司赢得竞争优势和持续发展的关键。研发过程是公司实现战略转型和持续高效经营的源动力，驱动产品结构调整和技术升级。战略转型期公司加速推出新产品，公司乘用车产品与商用车产品比例已由2007年的0.31：1转变为2009年的0.66：1，取得了战略转型的重大突破。 （3） 供应链管理过程
高水平及快速反应的供应链系统是实现公司战略的重要支撑，密切关联着公司的敏捷制造和柔性化生产的满足程度，关联着产品交货的及时性和质量水平，采购成本占汽车总成本70%-80%，直接影响企业的产品成本和盈利能力。 （4） 制造过程
制造过程是通过活动将资源转化为产品的实现过程，涉及范围广泛，从业人员和总资产比例均在80%以上。公司通过对制造过程的有效识别和管制，为顾客准时提供高性价比的产品，满足顾客的需求，持续提高顾客满意度，同时实现企业资本的增值。 （5） 营销服务过程
营销服务过程是产品价值转化为顾客价值的实现过程，也是培育和创造企业品牌价值的过程，通过营销服务活动的开展，提高产品的市场占有率和满足顾客的需求，公司主要经济指标连续17年保持40%以上的年均增长速度。
4.5.1.2 价值创造过程要求的确定
根据战略和相关方要求，公司充分收集行业、竞争对手、标杆的相关信息，整理分析，由企业管理部组织相关部门，识别各业务领域目标顾客的价值主张，确定各主要价值创造过程要求，为过程设计提供依据。主要要求见表4.5-1。 表4.5-1价值创造过程主要要求及指标 过要求 主要指标 程 市提高顾客定位顾客群定位的准确场研的准确性 性 目标值 ≥80% 测量方法 上市产品符合性验证 归口部门 市场部 第 2 页 共 47 页
究过程 提高新产品定位的准确性 提高机会识别的准确性 提高市场监督的质量 顾客需求与期望识别的准确性 配置定位的准确率 市场接受价格的准确率 机会判断的准确性 信息准确性 信息准确性 监测结果利用率 ≥75% ≥85% ≥85% ≥78% ≥90% ≥90% 上市产品符合性验证 上市产品符合性验证 验证、核实 验证、核实 统计 技术中心 NAM流程节点门审核 技术中心 技术中心 合规性评价 标准法规部 产品达标验收 年度质量 目标稽核 财务统计报表 财务统计报表 ERPⅡ、SCM系统 GS系统财务报表 QIS系统质量报表 供方评价报表 采购系统绩效定期定量评价 检验数据统计、质量报表 质量管理部 商用车公司 乘用车公司 市场部 市场部 市场部 缩短产品开发周期 研 发 过 程 有效控制设计质量 ≥50% 基本型产 开发周期 NAM流程品≤28个月 节点门审核 技术中心 变型产1 变型产品≤20个品≤20个月 月 变动产品≤12个月 内控标准满足率（转化国外先进标准的企100% 业标准） 产品主要性能达标率（以国外先进产品品≥98％ 质为标杆） A类＝0个； 上市3个月单台新产B类≤1品设计问题数 个； C类≤2个。 研发经费差异率 新产品销售比率 准确交货率 成本下降率 一次检验合格率 零部件平均供货周期 战略供方增加值 绩差供方淘汰率 产品一次交验合格率 ±10% ≥40% ≥95% ≥5% ≥98% ≤5天 5-10家/年 ≥3% 商用车≧88.5% 乘用车≧88.5% 商用车≤75分 乘用车≤50分 商用车≧93% 质量管理部 财务部 企业管理部 财务部 企业管理部 合理控制研发经费 提高技术产出效益 准确交货及时 采购成本优化 供应链管理过程 质量稳定 满足柔性生产 建立最具竞争力的大协同供应链体系 采购部 制造过程 产品质量稳定性 Audit评审分值 评审分数统计、评审报告 达标项目验实物质量达标 第 3 页 共 47 页
制造成本最小化 变动成本率 产品订单满足率 产品交付及时性 制造周期 员工价值和安全 节能减排 提高营销服务能力以及顾客对营销服务的满意度 营销服务过程 人均产车数 千人负伤率 能源消耗降低率 服务及时率 服务满意度 经销商满意度 乘用车≧93% 商用车≤4% 乘用车≤2% 商用车≧96% 乘用车≧94% 商用车≤8.5天 乘用车≤7天 ≧35台/人.年 ≤3.3‰ ≧5% ≧90% ≧78% ≧65% 证、评价、统计 财务部 商用车公司 乘用车公司 GS系统数据统计、财务报表 ERPⅡ系统数据统计、分析报告 信息管理部商用车公司 乘用车公司 人力资源部 统计报表 安全生产部 安全生产部 市场占有率 提高公司业绩和市场竞争力 轻卡≥9% ERP、DMS系统、多功能≥18% 第三方监测、情客车底盘≥报系统 28% 42万辆 248亿 3.5% 市场部 营销公司 销量 销售收入 国际销售比例 4.5.1.3 价值创造过程的设计
为满足过程要求，公司学习标杆企业的优秀流程，充分分析竞争对手的绩效，运用标杆比较方法，结合自身资源、采用国际先进的技术和工艺，对各过程进行设计。 （1） 市场研究过程设计 ①新产品市场研究总体框架
学习和整合各类市场研究体系，遵循由外到内、由市场到企业、由顾客需求到产品定位、由产品到收益原则，构建了公司新产品市场研究框架体系（见图4.5-2），实现产品开发的正向输入和开发可行性研究的科学体系。
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结合新产品市场研究框架，汲取国内外市场研究经验，制定了公司市场研究工作流程（见图4.5-3）。
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②市场监督测评研究工作流程
通过对公司及竞品产品力、营销力、品牌力的市场监测和研究，制定公司市场对策，系统提升“三力”（见图4.5-4）
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（2） 研发过程设计
①整合全球资源的4.5层次研发体系
遵循一个指导思想（以我为主，兼收并蓄，自成一体，实现超越）、三个原则（支持战略、客户导向、简洁高效），整合全球优势资源，构建了具有江淮特色的4.5层次研发体系（见图4.5-5），实现全球24小时的高效协同研发。
图4.5-5 4.5层次研发体系
②基于节点门和节点门交付物的NAM流程
汲取丰田精益研发体系精华，结合实践，创造性的建立了行业独有的产品开发流程。识别出产品开发的7大阶段，13个节点门，通过节点门审核、同步工程等过程标准化活动，减少过程波动和消除非增值活动，提高研发效率，提升产品力。（见图4.5-6）。
NAM注释：NOW AND ME，从现在做起，从我做起。
节点门注释：特指主流程中的里程碑式节点，是流程运行过程中的决策点，本节点门前应签发的节点交付物需在节点门中进行审核批准。）和各节点门对应的交付物（交付物注释：指流程中明确的最小工作单元，并按节点交付的文件与实物。
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图4.5-3产品开发NAM主流程
G0:规划输入 G1: 产品可行性分析 G2: 造型概念设计和效果图 G3：CAS和PH制作 产品线规划 G9:P1下发 P0车制作 G4:B面制作 产品可行性分析报告 G5:A面制作 G6:SE和NC数模设计 G7:模具制造 G8:P0车制作 G10:P2下发 G11:P3下发 G12:SOP车 G13:项目总结 项目总结文件
图4.5-6NAM流程开发活动实例图
③强矩阵式项目管理模式
采用“平台开发项目路线和技术研发能力路线”的强矩阵式的研发组织结构（见图4.5-7），实现横向九大领域联动（见表4.5-2），纵向细分领域的技术深耕和技术共享。
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顾客项目管理部财务部综合管理部安全管理部质量管理部中心绩效管理MP管理过程顾客 功能部门车身设计部电气电子部试验部标定部产品造型部供应商开发管理部动力研究院。。。。需求车型产品平台一平台二平台三产品实现的核心COP顾客导向过程满意相关方产品规划部财务部人力资源部项目管理部标准法规部质量管理部安全管理部科技管理部产品实现的资源保证相关方SP支持过程 图4.5-7强矩阵式研发组织结构
表4.5-2产品开发九大领域及主要活动
领域 规划领域 财务领域 项目管理领域 产品设计领域 成本领域 质量领域 采购领域 工艺工程领域 营销领域 产品开发主要活动 产品立项可行性分析、产品规划管理等 涉及部门和人员 产品规划部、平台总监
产品商业性目标确定、审核等 财务部、平台总监 组建项目团队、项目开发目标确定、审核、验证项目管理部、平台总监 等 标杆竞品分析、CAS制作、数模设计、图纸设计、设计职能部门、产品院、平台总监 试制试验等 成本分析、价格谈判、成本控制等 财务部、平台总监 PPAP认证、FMEA控制、质量目标控制等 供应商开发、OTS认可、零部件采购等 工艺可行性分析、工程建设、工艺文件编制下发等 市场调研、市场信息反馈、营销推出策划等 质量管理部、平台总监 供应商开发管理部、供应商、平台总监 工艺工程院、供应商、平台总监 营销公司、顾客代表、平台总监 （3） 供应链管理过程设计
基于构建卓越供应链体系的战略要求，为满足质量持续提高、成本不断下降、交货更加及时等过程要求，公司按照合理化、集约化、国际化等原则，考虑规模经济、配套便利等因素，以“全球采购”的视野，有重点地发展战略合作伙伴，构建模块化和国际化采购管理业务系统。公司按集中采购和专业化采购相结合的思路设置采购组织机构，既强化整合资源的能力，又提高执行效率；以ERP等信息技术为支撑，建立科学的供应商管理体系
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和精益高效的采购执行体系，以价值链竞争力最优的思路设计了供应链管理过程（见图4.5-8和4.5-9）。
图4.5-8供应商管理流程图
图4.5-9采购执行流程图
（4） 制造过程设计
根据战略转型的需要，结合汽车行业多品种、个性化需求的特性和公司产品结构的差异性，充分应用竞争对手、标杆的信息，全面整合面向市场的制造资源，按事业部架构分功能组建商用车、乘用车和发动机公司，并按公司整体经营决策、顾客及相关方要求设计管控体系和KPI评估模式，保证制造系统的有效运行（见图4.5-10）。
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图4.5-10 制造过程系统图
本着安全、高品质和“精益制造”的要求进行生产线设计。依托ERP、MRPⅡ①1、MES、QIS、GS等信息化平台，均衡组织生产，并不断优化制造工艺和控制方法，逐步提升制造过程的柔性化水平，满足顾客多样化的需求（见图4.5-11）。
1
注：①制造企业资源计划。
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图4.5-11产品制造过程流程图
（5） 营销服务过程设计
通过优化组织结构和设计营销服务流程，满足过程要求和超越顾客的期望，实现顾客价值和公司赢利，提升公司可持续发展能力。
①专业化的营销组织 ◆国内市场
针对商用车和乘用车国内细分市场的不同特点，在商用车公司和乘用车公司设立四个专业化营销公司，建立各自独立的营销网络，以专业化营销服务实现密集分销、抢夺市场资源、扩大品牌影响力，确保公司在各细分市场的领先地位（见图4.5-12）。
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图4.5-12国内营销系统图
◆国际市场
针对国际市场不同顾客的需求，国际公司设置商用车部和乘用车部；并根据国际市场开拓的战略规划和不同产品特点，设置区域业务板块，分区进行商用车和乘用车产品的销售和服务运营。
图4.5-12国际营销系统图
② 营销流程设计
遵循“企业利益来源于顾客利益”的原则，构建始于顾客需求、终于顾客满意的营销服务过程（见图4.5-13、图4.5-14）。
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（6） 过程管理不断引进新技术
公司在过程设计中不断引进和自主开发新技术、新设备（见表4.5-2）。
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（7） 过程的再设计
公司通过战略质询会、管理评审会等形式评价过程要求是否满足竞争环境、相关方要求的变化，支持战略目标的实现；当过程要求不能满足时，公司将动态识别相关信息，整理分析，根据各业务领域目标顾客新的价值主张，修订完善各主要价值创造过
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程要求。
通过过程审核、定期经济运行分析会、市场分析会等形式对过程是否满足过程要求进行评价，当不能满足过程要求时，进行过程的再设计。
如公司战略调整进入乘用车市场，竞争环境发生重大变化，公司及时的进行过程的再设计，将市场研究过程纳入价值创造过程，支持战略调整的新要求。
4.5.1.4 价值创造过程的实施
为了满足价值创造过程的要求，公司围绕精益管理的思想，制定一体化管理体系程序文件和相应的第三层次文件，对价值创造过程的实施进行控制，高效运行价值创造过程的各子系统，同时根据关键过程要求设定指标，动态监控过程运行情况。 （1） 市场研究过程 ①
精准识别市场要素，科学开展市场研究工作
着力于公司新产品开发市场研究过程的有效性，通过聘请咨询公司指导、交流、学习竞品企业市场研究方法和结合实际，识别了符合汽车领域新产品市场研究27个基本要素和研究报告基本框架，用于规范和指导市场研究工作开展。（见图4.5-15、4.5-16） 图4.5-15 产品开发市场研究要素识别图
图4.5-16 市场开发研究报告基本框架
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② 严谨、规范开展市场研究及产品验证工作
通过项目管理体系和市场研究标准体系，推行产品市场研究工作的开展。 ? 按流程规范开展市场研究产品立项工作
公司建立了由市场部、技术中心、财务部、事业部等参与的产品开发市场研究项目 通过《产品开发市场研究标准流程》对各单位的职责进行明确，必要时借助咨询公司的优势开展顾客访谈和竞争企业分析，确保市场研究规范性、科学性、有效性（见图4.5-17）。 图 4.5-17 产品市场研究流程图
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
? 规范高效的进行市场研究工作
公司在行业内率先开发制定《产品开发市场研究分析标准》(见图4.5-18)，对宏观环境、市场特征、顾客需求与期望、产品定位等要素开展研究，保证实施的有效性和方法的科学性。
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图4.5-18《产品开发市场研究分析标准》（节选）
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? 认真细致的进行产品验证，改进优化市场研究工作
产品实现销售后，公司组织各部门、依据《产品市场研究报告》对产品力、品牌力进行分析，验证《市场研究报告》的指导性，输出《产品符合性评价结果分析报告》，用于总结市场研究方法的优点和不足，市场研究方法的优化改进。（见图4.5-19） 图4.5-19产品市场符合性评价流程图
③大力推进市场信息平台建设，为研究工作提供坚实的保证
? 三层次、全方位的信息渠道体系建设，全面支持市场研究工作的开展 第一层次信息渠道： 竞争对手内部情报收集系统，及时掌控竞争对手发展动态 第二层次信息渠道： 本企业内部市场信息反馈系统，实现企业内部信息传递共享 第三层次信息渠道： 终端市场信息收集监测系统，为竞争策略的制定提供依据 通过三个层次市场信息体系的有效运行，可以最大程度掌握市场变化，为新产品上市、竞争策略制定、竞争对手研究等工作提供全面准确的信息支撑。
? 规范的流程体系及研究队伍建设，保证市场研究工作的效率和质量
公司根据市场研究需要，制定了《公司市场监督管理办法》、《公司市场信息反馈管理办法》、《公司市场测评管理办法》、《企业研究标准模板》等制度和标准，不断规范和提升市场研究作业，并坚持研究人员技能培训和“师带徒”的传帮带队伍建设，保障工作开展的效率和质量。
④通过有效的市场研究过程管理，实现研究成本最小化
通过运用公司财预算管理工具，对市场研究的成本构成进行了识别，主要包括咨询费用、招待费用、差旅费用，并通过有效的成本控制方法，如产品市场研究由咨询公司实施顾客访谈和竞争对手竞争力研究部分、公司人员实施其他部分和通过竞标选择咨询公司
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有效降低咨询费用，保证市场研究的质量和锻炼市场研究队伍，实现市场研究成本最小化。
⑤重视市场研究过程监测及评价工作
根据《公司市场监督管理办法》、《公司市场测评管理办法》，公司定期对市场结果进行监督评价。评价结果以专题报告的形式传递给公司领导及相关职能部门，以发现市场中存在的问题及制定改进的策略，并监督改进计划的执行及评价。 （2） 研发过程
①规范研发流程，强化设计评审
公司依据TS16949体系标准和产品开发NAM流程等要求，建立《项目绩效评价管理办法》、《项目绩效奖励管理办法》、《节点门审核管理办法》等规章制度，提升体系的符合性和流程执行力。通过分解产品开发NAM主流程，识别核心过程、过程拥有人、子流程、交付物等，系统性支撑NAM主流程。
依据NAM流程，在项目开发要求的各节点，组织不同级别的节点门审核（见图4.5-20），确保各节点交付物满足Q、C、D要求。如：G8门审核召开设计品质确认会，公司邀请国际专家（五十铃、现代公司等），组成跨研发、生产和营销系统的团队，增强了评审、验证的有效性，同时培育了自身发现、纠正、预防问题的能力。
图4.5-20 节点门审核运行示意图
②构建协同系统，提高研发效率
建立自始至终领导整个项目开发的平台总监制，跨功能开发人员共同组建成开发团队，保证同项目中各功能模块的同步开发（见图4.5-21）和不同项目之间的技术共享。通过成立项目作战室集中办公，加强跨功能模块间的信息沟通，加速项目决策制定。实施驻厂工程师制，在项目G8门后，公司项目开发团队和核心供应商设计人员进驻制造现场，促进安全节能产品技术向资源节约型制造应用的转化。
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②满足相关方利益的需求，实施成本最优
设备备件及设备采购、维修成本、设备的闲置与处理等是构成设备成本的主要方面，公司实现设备成本最优的具体举措见表： 表4.5-
项目
内容
采购 备件
对办公、IT设备实行集中统一采购，生产设备由更专业的事业部自行采
购，同时利用EAM信息系统做到资源共享。
准确掌握设备备件供应信息，并运用EAM信息系统，实施比价采购，降低采购成本，同时建立设备备件虚拟库，做到及时供应，减少备件库存。 不断引进新技术、方法，提高修理速度和质量，减少停机时间和避免返工，降低修理成本。
对报废和长期闲置设备公开竞价处理，提高残值回收。
维修
处置
③实施过程的评价与改进
公司根据设备主要指标的测量结果，评价设备管理的状况，并不断进行改进。 通过日常检查、设备安全例会等形式对过程和指标数据进行日常评价分析与改进；通过资产管理分析会、管理体系审核、管理评审等方式进行定期评价与改进；根据公司战略发展过程的变化，设备管理的管控形式、组织结构等不断发生改变和优化。例如09年成立资产管理部，作为公司设备的归口管理部门。
通过设备管理过程的不断优化与改进，有效保证了价值创造过程的实施。 （4）信息管理过程的实施与改进
信息管理部按照及时、准确、完整、集成、易用、安全及可持续的信息管理要求，总体规划，分步实施，不断推进信息管理体系的实施与改进。 ①信息管理的实施（规划-建设-维护等方面）
? 系统规划，稳步推进
公司以五年为周期，由信息管理部组织，依据公司战略发展需求、信息技术及应用的发展趋势，编制《江淮汽车信息化五年规划》，并在中期和末期，对规划实施情况进行总结和调整，确保规划适应公司战略发展目标。公司每年根据规划及实际需求，制定年度信息管理方策，各单位层层分解落实，确保信息化及信息管理体系建设不断深化推进。
? 方法创新，兼收并蓄
公司通过多年信息化实践积累，并通过走出去和请进来等方式不断学习和提升，形成了一套系统的、独特有效的实施方法体系，主要体现在：应用单位为主，领导充分参与；内部资源为主，充分利用外脑；借鉴吸收，引进最佳业务实践；强调集成，适用优先，兼顾前瞻性。
? 强化应用与维护
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为强化应用，发挥信息管理的优势，公司建立并不断完善应用与维护保障体系。 信息管理部组织制定管控体系，并进行系统维护、二次开发、用户培训、热线支持、建立专家库帮助系统、编制用户手册；各级业务单位建立二级管控体系，进行二级培训、问题收集反馈及应用维护。
②成本最小化
公司通过以下举措来降低成本：
系统规划，循序推进，避免信息化体系偏离公司战略与经营需求的方向，最大限度降低无效投资；同时信息化项目建设实行集中管控，资源共享，避免重复投资；
建立规范的项目管理体系：通过立项管理，方案评审，招议标管理等一整套项目前期管理办法，保障项目的可行性与适用性，避免选型失误，降低投资费用；在实施过程中，充分利用内部资源及现有资源，降低项目的实施成本；
公司通过项目实施，培养内部人才，承担系统的二次开发、维护及培训工作，同时通过关键用户培训、全员培训等方式，提高业务人员的整体信息化能力，降低维护成本。
③信息管理的评价及改进
为确保信息管理过程持续支撑公司战略与经营需求，公司建立一套系统的信息管理评价与改进的体系，包括信息管理审计体系，绩效测量评价体系等，对信息管理过程的适应性及有效性进行评价和改进。
信息管理规划与计划的评价与改进：公司每年均对信息管理规划及计划的实施进度、一致性进行分析评估，并对其进行总结和调整，确保其与公司战略与运营需求的一致性和适宜性。
项目实施方法的评价及改进：公司建立一套系统的信息化项目管理与评价体系，对项目管理绩效进行评价，总结和推广实施经验，不断完善项目实施方法及规范；
应用及维护评价及改进：通过信息管理审计、绩效评价等对应用及维护效果进行评价，还通过现场访谈，热线电话，网络论坛、专题会议等方式来发现问题与不足，并制订改进计划，通过业务流程的优化重组，系统的动态配置、二次适应性开发等措施不断优化和改进。
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