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超国界海尔的跨文化省思
作者：李逸庭
来源：《中外管理》2013年第04期
2012年夏天，我和IESE商学院的两位同事卡洛斯·桑切斯教授 （Carlos Sánchez-Runde） 和赛巴斯强·莱贺教授 （Sebastian Reiche），应邀访问海尔，对海尔的经营体系，特别是其国际化过程中可能碰到的跨文化挑战，进行研究了解。我们首先参访了青岛的海尔总部，与CEO张瑞敏针对跨文化管理议题进行了交流，也在青岛与海尔派驻日本的总裁杜镜国做了第一次深入的访谈，以理解海尔收购三洋的过程及相关的跨文化挑战。两个月之后，我们的团队又访问了海尔在日本大阪的亚洲总部和京都的研发中心，与杜镜国及当地海尔员工进行了更深入的面谈。
海尔收购三洋面临着多层面的跨文化挑战。第一，同时受国家文化与企业文化两方面的影响，海尔和三洋双方的管理体系存在相当大的差异。第二，日本在传统上是一个处在家电业领导地位的国家，海尔的反向收购增加了切入日本当地市场的难度。第三，日本和中国在历史上曾经发生的冲突和情感纠结，也容易造成海尔和三洋之间融合的潜在障碍。我们访问日本时，海尔收购三洋才刚满半年。然而，我们已能清楚感受到日本员工对海尔的向心力与认同。同时，海尔日本团队也交出了符合预定目标的营运成绩。
我们把访问心得写成一个海尔在日本的案例，供全球商学院教学使用，并持续对海尔的体系发展及国际化的进程进行追踪。在这里，我提出几个有关跨文化管理的思考方向供读者参考。
尊重文化差异的精髓
海尔并不是一般的企业。从1984年起，在张瑞敏领导下，海尔即依不同市场需求及企业发展阶段，逐步建立起全面且相当有独特性的战略与管理体系。以海尔的话来说，海尔是“时代的企业，总是踩着时代的节拍前进”。如今，尽管海尔已经进入到第五个战略发展阶段，但是始终不变的核心精神，就是对人（包括客户和员工）的尊重，以及引申而来的对产品质量的要求和给予员工最高自主性（即人人都是自己的CEO），让员工能直接跟市场挂钩，充分体验顾客的需求。依循这样的企业精神，海尔发展出了倒三角组织、自主经营体、人单合一双赢等相关机制。
在国际并购时，强势的企业文化可以说是一个整合国际经营团队的力量。然而，强势文化本身也可能成为文化融合的潜在障碍。海尔并购三洋白电，就碰到了许多文化差异与挑战。例如海尔的薪酬和升迁体系，就和日本的年功序列制和平均主义发生相当大的碰撞。具体来说，根据海尔“人单合一”精神，激励奖金的发放是要和个人绩效紧密挂钩的；提升较年轻但工作绩效强的员工到领导位置，对海尔体系而言也是自然的。但是日本员工很难接受这样的安排。