2006 年5 月中国物流职业经理资格证书考试（中级）
物流案例与实践（二）（课程代码：5375 )
案例一：
康达公司是滨海市一家专业从事医药产品批发、零售的大型医药公司。其服务对象为滨海市及周边地区近千家医院、药品零售店。同时，公司拥有注册会员10 余万人。公司经营范围覆盖全国600 家医药厂商，近6000 种医药产品。
公司大胆创新，采用国际先进的配送方式进行产品销售，并为此建立了统一的客户订单处理和仓储配送系统，以达到快速准确处理客户订单，快速配送的服务目标。
对于各类订单，公司采用统一的订单处理流程，将来自各地的购买订单，集中到订单中心进行处理，并由公司配送中心统一进行发货。公司建有一大型药品配送中心，是一个4 层的建筑物，每层2000 平方米。在配送中心一层，分别设有收货平台和发货平台，以及订单处理中心、管理部等。二层以上为药品存储区。配送中心在一层设有发货组，在存储区分别有仓库保管员及拣货员。配送中心使用一部货运电梯完成各楼层间的货物的转运、传递工作。
公司目前的订单处理流程是：客户订单生成以后，由订单中心统一进行处理，在订单系统中生成发货单。配送中心接受到系统中的客户发货单后，在仓储系统中生成拣货单。拣货员按照拣货单在各楼层进行拣货，拣货完成后，将拣货单及拣货后的药品，送到一楼的发货组，进行包装发货。拣货员穿梭在各个楼层库位，平均每张订单的拣货时间为10 一20 分钟，工作量十分大。
由于公司销售规模的快速扩大，这种订单处理方式也暴露出来越来越多的缺点。拣货人员面对大量的客户订单，要一次次穿梭于各层的存储区；由于工作量大，出错的订单增加不少，电梯这时也成为一个制约拣货效率的瓶颈，拣货员和发货组不得不靠加班来满足日益增长的订单。
面对困境，公司的物流管理部门在经过多次考察分析以后，决定采取适应的改进措施，提高拣货效率，减少差错和工作量。
根据以上案例，回答问题１、问题２和问题３，本题总分30分。
１．请说明按订单拣货法和批量拣货法两种拣货方式的具体操作方法。（6分）
1.?仓库主要拣选方式包括：按订单拣选、批量拣选、分区拣选等；PB公司采用的是按订单拣选。 ２．请比较上述两种拣货法的优缺点；（８分） 2.PB公司按照部件属性设定库位。
３．请结合案例背景，描述并分析案例中配送中心所面临的问题，并请你运用有关仓储管理的知识，针对问题提出解决方案。
（16分）??
3.主要考虑的措施包括：通过提高生产率，解决生产任务增加导致人员不足的问题，从而可以减少加班时间、降低配送失误。具体措施可以为：(1)原来库位按部件属性设定不合理，考虑重新按照订单和配送工序调整仓库库位；(2)考虑分区拣选。? 案例二：
绿岛公司是一家新成立的电子信息产品制造公司。其发展计划是借助国内优质低廉的劳动力和良好的制造周边环境，生产激光数字复印机。公司预计2007 年1 月正式投人生产，年产量1 0000 台，其产品行销国内主要省份。
激光数字复印机主要部件由机芯、控制电路板、说明书、包装材料等几个主要部件组成。由于一些技术原因，其个别部件，必须由海外采购获得。
考虑到公司产品的主要客户分布在沿海及中国中部、东部地区，因此，公司计划将工厂设在天津或者深圳。公司进行了供应链成本和时效调查，以便在天津和深圳之间，选择一个采购和加工成本最低的，交货周期（指从下单采购到成品装配完成的时间）较短的工厂地点。 经过调查，得到如表一的统计数据。
表一：天津、深圳两城市物流成本与时效比较
产地 复印机机芯 复印机外壳 复印机控制板 复印机说明书 复印机包装箱 成本 天津 100 50 10 2 10 深圳 110 30 5 2 10 采购提前期（小时） 天津 100 72 48 2 2 深圳 80 48 2 2 2 公司又进行了天津和深圳的的劳务市场调查，根据生产这种复印机所需要的人工数量和工厂规模，计算出单位小时的生产成本如表二所示：
表二：单位工时费用和制造工时 数字复印机制造工时/台 单位工时费用（元/小时） 天津 2 小时 65 深圳 2 小时 50 根据以上案例，回答问题4 、问题5 和问题6 ，本题总分30 分。
４．根据本案例所给数据，请分别计算工厂设置在深圳和天津所需要的单台采购物流成本、加工成本以及总成本。（10分） 4.?EOQ影响因素包括：采购总量、仓储费用、订购费用、价格、价格变动、产品生命周期等。本案例中EOQ模式对PP公司并不适用。?论述：对PP公司而言，在以往的操作中，比如追求生产批量、产品需求稳定、不考虑库存资金占用时，PP公司对供应安全性高且供应价格稳定的物料采用EOQ订货还是可以接受的，但对供应安全性低和价格变动的物料不适用。但当PP公司的客户提出因为技术变化太快，要求快速交付模式时，EOQ模式就并不适用了。? ５．请计算天津及深圳两工厂的交货时间。（8分）
5.(1)双供应源的优点为：促进供应商竞争，从而获取成本、质量、服务的好处；提高供应安全性。?
(2)双供应源的缺点可能为：供应商订单不足，导致供应商积极性不高，从而订单履约不佳；不利于供应商开展质量、成本、研发等领域合作；由于不能实现规模生产，可能给供应商带来高的生产成本。从本案例看，PP公司为一个中型公司，物料订单按40／60拆分给供应商，估计两个供应商对订单都不太满意。
６．基于第４、５题的回答，请你分析选择合理的生产地点，对提高企业产品竞争力的影响。（12分）
6.(1)采购经理和仓储经理向生产经理汇报的机制有待商榷。原因为生产经理通常关注生产规模、生产率、生产成本、生产稳定性与生产完成率等因素，为完成这些目标通常倾向建立高库存，因而造成大量库存资金占用。建议PP公司设立物料管理部，采购经理、仓储经理、生产经理向物料部经理汇报，物料部部经理负责库存计划。?
(2)PP公司没有采用物料分级管理的做法有待商榷。原因为如此操作可能带来的后果为：供应安全性高的物料建立了不必要的高库存，进而造成过高的资金占用；供应风险高的物料库存过低，进而容易造成物料短缺；管理资源平均分配，导致浪费。建议PP公司通过考虑物料价值与供应安全性等因素，将物料进行ABC分类，对资金占用大的物料要求供应商采用JIT或VMI等供货模式，对供应风险高的物料分配更多的管理资源，如建立高效催货系统等。?
(3)PP公司采用再订货点订货模式有待商榷。汽车工业是一个供应链管理很成熟的行业，JIT与VMI等模式对PP公司来说不应该是陌生的。建议PP公司在其供应商大力推行JIT与VMI等供货模式。?
4)PP公司订货批量采用EOQ模式有待商榷。原因是EOQ要求运作环境稳定，比如价格、技术等，而且EOQ通常带来高库存。建议PP公司除低值产品考虑采用EOQ决定订货批量外，对其他物料应选用恰当的决策方式以决定定货批量。 案例三：
佳华连锁公司1997 年成立以来，经过几年的努力，已成为在省内区域最大的连锁超市企业。有各种超市业态的大小门店300 多家，并且有一个大型的配送中心。虽然公司发展势头强劲，但目前存在的一些问题已经开始显露出来。
首先是缺货或胀库的问题，如今年某月份有200 多个商品断货达一个月以上，有的甚至断货达数月，这就严重影响门店的销售。但同时还有许多商品经常出现积压，形成胀库。表一是某个月任选的8 种商品的库存数据和销量情况，它是公司库存情况的一个缩影。
公司采购商品是根据预测来订购。采购部门根据过去历史销售数据，并对当前市场情况进行推测的基础上，预测出所需商品的品种与数量，然后与供应商进行商品的谈判与采购。但采购部门对不同地区和不同门店的需求并不能总是很好地把握。特别是新的商品引进方面，为满足不同地区、不同消费者的各种需求，公司需要引进大量的商品。但商品总量的增加并不代表销售数量的增加。如去年公司引人的新品成活率只有30 % 多，尽70 ％被淘汰。
再有是在与供应商的合作上，公司的员工报怨供应商没有给予足够的支持，比如多次发生的送货延迟、送货的品种数量与订单不符等。而采购部门为了防止缺货总是加大订货量，销售不出去的那部分可以退回供应商。退回的商品经常是零乱不堪，还有包装破损，供应商的意见很大。配送中心也需要投人大量的精力来处理这些商品，给配送中心的运营造成不小的影响。而门店对配送中心也有意见，认为配送中心经常断货，送货不及时，有破损。
此外公司的门店虽都有POS 系统，但与公司的衔接不好，公司不能及时得到门店的销售信息。而配送中心的库存数据通过电子表格的方式报给采购部门，门店看不到这个数据，并且数据的准确性总难以今人信服。 佳华公司的高层管理者已经认识到必需要采取一些行动，否则公司的成长与壮大就是一纸空谈。
表3 ：库存数据和销量情况 库存商品名称 A B C D E F G H
根据以上案例，回答问题7 和问题8 ，本题总分40 分。
7．请根据上表所示数据计算每种商品的库存天数和总的商品库存天数。（10 分） （仅以表中给出的8 种商品为代表，当月天数为30 天。计算结果保留一位小数） 库存商品名称 A B C D E F G H 库存商品代码 100023 110176 230240 420031 120089 450192 520157 340145 单位 件 箱 箱 件 个 箱 件 件 本月期初库存数量 584 1236 2543 34 173 790 77 4562 本月期末库存数量 606 964 1669 44 59 578 195 3826 本月销售数据 714 3300 2527 23 290 821 122 6291 平均库存 当月库存库存库存商品代码 单位 100023 110176 230240 420031 120089 450192 520157 340145 件 箱 箱 件 个 箱 件 件 本月期初库存数量 584 1236 2543 34 173 790 77 4562 本月期末库存数量 606 964 1669 44 59 578 195 3826 本月销售数据 714 3300 2527 23 290 821 122 6291 周转次数 天数 合计
８．写一份案例分析报告，报告应包括对佳华公司目前存在问题的分析以及你所认为合适的解决策略，字数不得少于500字。（30分）
2006年11月中国物流职业经理资格证书考试(中级)??物流案例与实践(二) (课程代码：5375) 第Ⅱ卷(共100分)?
注意事项： 1.本课程试卷只有第Ⅱ卷，共13页(第1—第13页）。请考生用钢笔或圆 珠?笔将答案直接写在试卷上。?
2.答卷前将密封线内的项目填写清楚，同时填写自己的座位号。?
案例一：(13分)?
BD公司某车辆制造厂生产高级的铁路客车，生产采用流水线的生产方式。该制造厂分为3个主要生产车间，依次为钢结构车间、喷涂车间、总装车间(主要是电器安装，水、气设施安装，内外装饰等)。从钢结构车间的PM01工序开始组装，到PM36工序的最终检查结束，共有36道工序。生产中所用材料有自制件和采购件，自制件包括部分装饰部件(型材类、板类)；采购件主要包括：各类钢板、管材、铝型材、油漆等原材料，电器件，各种模块(洗手间、厕所、茶炉、空调、包厢等)，防寒材料，胶类，装饰类材料，座椅，桌子，标准件以及部分无法自制的部件等。?公司某材料仓库负责工序18-28的物料配送，由仓库管理员按照工作单所列出的发料清单，对每道工序所列出的零部件集料，然后运往集料区，再由仓库保管员发往各工序。每天的发料数量是70个订单(两天装配一辆)，所有的订单数量是140个。订单是由公司的MRP系统发出。该仓库为两层，全部是货架结构，货架从1#-36#，1584个库位。在一层的1#—8#货架放置
的是管件，9#—21#货架放置结构件，二层的l#-15#货架放置标准件。?公司决定把生产速度由原来的2天一辆车提高到每1.5天一辆，这样仓库每天配送的订单增加到90个，由于工作量的大幅度增加，仓库产生了大量的加班，并且配送失误率大大增加。仓库考虑增加人员和设备，但公司没有批准。?根据上述案例，请回答下列问题： 1.一般仓库拣选方式有哪些，BD公司的仓库采用的拣选方式属于哪一种？?
1. 本题主要就仓库的主要拣选方式，以及案例中的PB公司究竟采用的是何种拣选方式，提出了问题，要求考生作出正确
的回答，是一个基础知识的简单应用题。?仓库主要拣选方式包括：按订单拣选，批量拣选，分区拣选，PB公司采用的是按订单拣选。在此题的回答情况中，有一小部分的考生回答是摘果式或摘桃式和播种式，这些回答是对的，因为订单拣货法又被形象地称为摘果式拣货法，而批量式又被称为播种式。但大部分的生回答不够全面，例如只答出订单拣选，分区拣选，而没有提及分区拣选的方式。?PB公司采用订单拣选方式的回答正确率相对较高，大部分考生的判断都是正确的。
2.根据案例材料，BD公司是按照什么原则来设定仓库库位的？
?2.本题要求考生在阅读案例后，根据题意回答PB公司是按照什么方式设定库位的，此题的灵 性较大，考生的回答各式各样，正确的答案应该是PB公司按照部件属性设定库位，只有极少 数人能准确的回答出来，而大多数考生都是只写出了大体意思，如有的人写按照物料的结构 和属性来设定库位，有的人回答按照货物商品的属性来设定，有的人写按照部件的重量、高 度等物理性质来设定部位。
3.在不增加人员和设备的前提 下，请你简要回答可以采取何种措施解决BD公司仓库目前“ 产生大量加班，配送失误率大大增加”的问题。???
3.本题要求考生在阅读案例后提出改进PB公司的加班现状的方法，是个较为灵活的知识应用题，主要考虑的措施包括：提高生产效率，解决生产任务增加导致人员不足的问题，从而减少加班时间，降低配送失误，具体措施可以为：〖JP3〗原来库位按部件属性设定不合理，考虑重新按照订单和配送工序调整仓库库位；考虑分区拣选。〖JP〗?一半的考生都写到了要
提高生产效率，以及考虑实行分区挑选，由于本题回答比较自由和灵活，对于一定可行的方案，都给了一定的分数，并且考生的观点也具有一定说服力，例如他们要求提高相关机器的使用效率，改进工作方法等。但本题拿高分的考生较少，因为回答的还不够细致，同时很少有考生能考虑到按照订单和配送工序重新调整仓库库位。 案例二：(25分)?
PP公司是一家中型的汽车部件生产商。多年来，PP公司很多客户向PP公司发出订单，订购的产品品种很多，尽管各品种订购批量比较小，但需求量都比较稳定。PP公司采用备货生产模式以追求生产规模效益。为了保证生产的连续进行，生产经理的权力很大，包括采购经理、仓储经理都需向其汇报工作。?〖JP3〗最近，PP公司营销部门成功地与几家新汽车制造商签订了几个大合同。新客户订单
订购批量都很大，由于技术变化较快，这些新客户希望PP公司采用快速送货模式。〖JP〗?为了降低由于零部件质量不佳或供应商交货延迟而造成缺货的风险，PP公司囤积大量原材料与零部件库存。所有库存采用再订货点控制模式。除非出现意外因素，再订货点通常保持不变。PP公司根据EOQ(经济订货批量)决定向其供应商发出的订购批量。为了满足新客户的大合同，PP公司采用了双供应源策略，两个供应商按40／60的比例分配订单。?根据上述案例，请回答下列问题：? 4.简要回答影响EOQ适用的因素并论述EOQ是否适用PP公司物料采购?
?4．本题要求考生写出EOQ的影响因素，并根据EOQ的适用范围分析EOQ代表的批量订货模式是否适用于PP公司。理论上，EOQ的影响因素包括：采购总量、仓储费用、订购费用、价格、价格变动、产品生命周期等。?本案例中EOQ模式对PP公司并不适用。对PP公司而言，在以往的操作中，比如追求生产批量、产品需求稳定、不考虑库存稳定资金占用时，公司供应安全性高且价格稳定的物料采用EOQ的订货还是可以接受的，但对供应安全性低和价格波动的物料就不适用。在PP公司的客户提出因为技术变化太快，要求快速交付模式时，EOQ模式就更加不适用了大部分考生对此方面的知识显然都有所欠缺，不能准确答出影响EOQ的因素，虽然多数考对EOQ的适用范围掌握的很好，却忽视了关键之处：“PP公司技术变化太快”，从而下了错误的结论：EOQ模式对PP公司仍然适用。? 5.为完成大合同，PP公司采用双供应源策略，请你评该策略的优缺点。?
5本题要求对双供应源的优缺点进行讨论。大部分考生都能完整准确地答出理论上双供应源优缺点。美中不足之处在于，对于案例题，考生忽视了将基本理论与实际问题相结合。在答出了双供应源的优缺点以后，应具体问题具体分析，应结合PP这样一个中型公司的物料订的拆分方案给出具体评价。?
6.请你评价PP公司现有物业管理系统，并且提出改进建议，以降低物料资金占用并且减少 物料断货次数。?
6．本题要求考生运用相关的基础知识，结合案例的实际提出对PP公司各种机制、做法、模式的看法，并对原因进行分析，提出改进建议。这是此案例题最难的部分，也是充分考查考生综合分析能力的部分。?此题的关键在于通过认真分析案例，找出问题：（1）采购经理和仓储经理向生产经理汇报的机制有待商榷。（2）PP公司没有采用物料分级管理的做法有待商榷。（3）PP公司采用再订货点订货模式有待商榷。（4）PP公司订货批量采用EOQ模式有待商榷。一般说来，只要能找出问题，就能对原因进行完整的分析，并提出合理的改进建议。从答题情况看，能想到（1）（2）的考生较多，答出后两点的考生很少。部分原因在于多数考生在回答前边的问题时认为EOQ模式适用于PP公司，无法给出答案（4）。? 案例三：(30分)?
速达公司是某市一家新兴的民营物流企业，专门从事快速消费品物流配送业务。公司自有配送车辆30台，在市区有大型仓库一座，面积5000平米。?郝东作为速达公司的物流总监，非常认同公司发展快速消费品物流的定位。他知道作为一家民营企业，在资金实力不足的情况下，从事快速消费品物流是明智的选择。首先，快速消费品物流进入门槛低，其次，快速消费品在本地及周边地区均有巨大的消费市场。比如世界500强的两家可乐公司均设厂在该市，国内乳业巨头伊利和蒙牛位居周边，本地还有统一、雀巢、康师傅、王朝、娃哈哈等多家食品公司。郝东直观的市场判断是，公司用2年左右的时间，通过与3-5个较大规模的客户合作，建立一个完善的区域快速消费品物流网络平台是有巨大潜力的。?经过一番市场调研，郝东把目标聚焦在本地企业美心饮料公司。美心饮料公司是近年来饮料
行业的黑马，发展速度很快。郝东拜访了美心饮料公司的物流总监王刚，了解到该公司拥有自营物流体系，公司有自己的车
队，配送中心，甚至正在开发自己的物流配送软件。王刚认为公司的物流配送体系正在日益完善，没有必要进行物流外包。虽然他听了郝东对物流外包
优点的一番陈述曾一度心动，而且之前还有几个其他同类企业也对他做过宣传，但他对物流业务外包仍心存诸多疑虑。? 郝东又拜访了美心饮料公司配送经理马先生和仓库经理李先生。马经理透露，由于公司产品的季节性非常明显，每年的1、11、12月是淡季，6、7、8月是旺季，其他月份比较平均。旺季时公司车辆每天经常要跑16个小时，司机非常疲劳，即便如此还经常出现不能满足公司24小时送货承诺的现象，甚至出现销售网点断货。而在淡季时公司车辆有近40％闲置。?马经理是郝东的同学，他详细介绍了美心公司目前的配送操作流程：?a.每日下午6点订单处理中心停止接受订单。订单处理通常在1-2小时完成并传输到仓库；?
b.仓库收到订单后全部打印出来，打印时间通常要2-4小时；?c.公司尚没有计算机配载系统，需要人工将全部订单先按照地理位置合并成不同的订单组，再按照公司车辆的载货量和具体线路将订单分到单车。这个过程通常要3-6小时；?d.合并的单车订单要生成装车单。这个过程要1-3个小时；?e. 打印全部装车单需要1-2小时；f.第二天上午8点，送货车司机拿到装车单，到仓库逐个排队交单，由仓库拣货工拣选货物，这个过程通常要l—3小时；?g.货物拣好后，由装卸工装车，司机负责监装，这个过程需要1-2小时；?h.司机和装卸工—同开车送货到客户并卸货，因为每辆车一趟一般要送10家左右的客户，这个过程通常需要1—5小时。?
在旺季以及一些公司的促销活动中，订货量经常持续增加，常常出现车辆不足的情况，每次都是临时找外部车辆协作，除了要耽误时间外，一旦找不到车，就要将订单压到次日，有的订单甚至积压到3天以后，造成许多客户投诉。?另外马经理给了郝东一些公司的销售和配送前置期的统计数据(见表l：2006年7月份销量和客户订单前置期统计数据)。虽然这些数据都是过去的平均统计数字，但对了解企业现在真实的物流和销售情况还是很有价值的。对表中的数据进行分析后，郝东对拿下美心公司物流外包业务重新树立了信心。
表1：2006年7月份销售量和客户订单前置期统计数据
渠道〖〗数量(家)〖〗月均销量(箱)〖〗月总销量(箱)〖〗前置期(小时)
〖BH〗超市 〖〗18 〖〗230 〖〗4140 〖〗15 〖BH〗便利店〖〗631 〖〗10 〖〗6310 〖〗48 〖BH〗加油站〖〗95 〖〗55 〖〗5225 〖〗24 〖BH〗批发商〖〗139 〖〗210 〖〗29190 〖〗18 〖BH〗宾馆〖〗173 〖〗80 〖〗13840 〖〗36 〖BH〗餐馆〖〗1530 〖〗45 〖〗68850 〖〗18 〖BH〗网吧〖〗579 〖〗310 〖〗179490 〖〗48 〖BH〗学校〖〗163 〖〗298 〖〗48574 〖〗48 〖BH〗其他〖〗826 〖〗120 〖〗99120 〖〗24 〖BH〗合计〖〗4154 〖〗1358 〖〗454739 〖BG)F〗 〖FL(K6mm〗
〖HT〗〒〒根据上述案例，请回答下列问题：?
7.请解释SWOT模型每个字母的含义？并用SWOT模型对速达公司发展快速消费品物流的定位 进行分析。
7.?问一：SWOT模型是竞争环境分析的一种有效方法，分为内部优势(S)、劣势(W)分析，以及外部的机遇(O)和威胁(T)分析。?问二：结合本案例对速达公司进行SWOT分析如下：?S：优势?(1)速达公司是本地物流企业，有良好的本地人脉关系和客情关系；?(2)公司拥有自有车辆和仓库资源，利于本地客户营销；?(3)公司是民营企业，经营相对灵活，在低端物流领域容易实现优质服务；?(4)作为新兴物流企业，发展定位锁定在快速消费品领域，易于形成专业化服务；?W：劣势?(1)企业规模较小，尚不具备品牌实力；?(2)民营企业的性质，企业信用易受质疑；?(3)新兴的物流企业，物流运
营经验欠缺，市场营销相对困难；?(4)资金实力欠缺，不利于市场营销；?O：机遇?(1)本地和周边腹地既有庞大的消费群体，又有大量的食品生产企业，物流流量巨大；?(2)物流行业在国内城市方兴未艾，发展机会多；?(3)快速消费品物流对物流企业的要求相对较低，给新兴物流企业留下成长发展的机会；?(4)一旦形成快速消费品物流网络，可以有机会进入高端物流领域；?T：威胁?(1)同行业竞争越来越明显；?(2)客户企业自营物流争夺第三方物流企业的生存空间；? 8.请解释订单前置期的概念？并计算美心公司目前的最短的客户订单前置期？?
8.?(1)订单前置期是从客户订单发出开始，到企业完成订单交货到客户的全过程时间。?(2)本案例中美心公司目前的最短订单前置期时间为17小时。?14(代表第一天下午6时到第二天上午8时)+1(代表仓库拣货时间)+1(代表装车时间)+1(代表 送货时间)
9.参照表1中给出的前置期数据，请定量评价美心公司24小时订单交付率表现，并提出你的 改进建议？?
9问一：?(1) 24小时订单交付率是62.78％。?公司对客户承诺的订单前置期指标为24小时，按照给出的统计数据表可知，满足24小时订单交付的客户为超市18家、加油站95家、批发商139家、餐馆1530家、其他客户826家，合计2608家，总客户数4154家，即2005年7月份的24小时订单交付率是62.78％。未能满足24小时订单交货的渠道主要有：便利店、宾馆、网吧和学校，占37.22％。?
问二：?(1)重点提高网吧和学校渠道的订单交付率。网吧和学校的数量仅有742家，占客户总量的17.86％。但是，网吧和学校的销量占了销售总量的50.15％，该两类渠道均没有满足24小时订单交货，存在丢失订单风险。而便利店和宾馆虽然也没有满足24小时订单交货，但按照ABC管理法，便利店和宾馆的销量仅占总销量的4.43％，可以不作为重点考虑。所以公司主要
以网吧和学校两个渠道为突破口，满足客户24小时的订单交货，避免客户订单流失。? (2)适当降低餐馆的服务标准。餐馆的数量最多，高达1530家，占客户总量的36.8％，但销 量却仅占总量的15.14％，而且每一个餐馆的平均月销量仅有45箱，以订单前置期18个小时 这样的优势服务完成订单，实际上是一种物流资源的浪费。所以，可以适当降低客户服务标 准，转移服务资源到网吧和学校。
10.请问美心公司不愿物流外包可能有哪些原因？速达公司为使美心公司解除顾虑，并获得 其物流外包业务，可以采取哪些措施？?
10.?问一：?(1)对物流企业能力不信任。速达公司是一个新兴的第三方物流企业，必然存在物流硬件、软件、网络、人才和运营资金的缺乏。所以，其实际运营能力和水平需要考证。?(2)担心物流公司泄密。将物流业务外包给第三方物流公司，势必要透露企业的一部分机密信息。物流公司有可能将这些信息出卖给第三者或竞争者，不利于企业的发展。?(3)企业物流外包的退出成本高。一个企业的物流外包容易，终止合作却很难，对企业来说，一旦物流商不能提供满意的服务，更换的风险和成本均较大。?(4)企业内部相关人员的阻力。物流外包实际上是企业自身引入了一个竞争的机制，企业物流部门的每一个成员都将面临一种选择。如果物流业务外包成功，企业内部将可能造成一部分人员下岗，同时，企业内部一些人的利益将受到损害。为了防止这种平衡被打破，企业内部的既得利益者势必极力反对物流外包。?
问二：?首先，速达公司要将物流外包的好处充分地告诉对方，即：?物流外包可以使企业集中力量发展其核心竞争力。分工协作带来社会进步，尤其对于新兴的企业，选择物流外包，有利于用有限的资金投入主业，获得较大的回报，投资风险相应较小。?
(2)可以解决制造企业自营物流成本高的困难。物流运营和管理是一门专有的技术，企业如果将物流外包给第三方物流公司，通常比自己做物流成本控制得更低。?(3)可以规避在物流领域的投资风险。物流行业是一个投资较大、风险大、回报率低的行业。本案例中，美心公司的车辆资源在淡季时闲置，旺季时不足，一方面带来资源浪费，另一方面造成销售机会的丧失，都是得不偿失的。?
其次，速达公司要向美心公司提供双方认可的、可操作的合作方案，即：?(1)规划完善的物流外包方案。通过准确的数据
分析和规划，让企业主管经理看到通过物流外包，提高企业物流效率、降低成本、强化管理、提高企业整体利益的可行性方案。?(2)发现风险，规避风险。将合作中可能出现的风险充分分析，并逐一制定规避方案。?(3)签定保密协议。双方签订保密协议，必要的话，物流公司支付一定数额的保证金，以便将客户的疑虑降为最小。?(4)两家物流公司共同承担外包业务。可以防止一家物流公司出现重大事故而终止合作造成的业务中断风险。?(5)签定双方长期合作协议。物流外包对生产企业存在着较大的风险，合作容易，终止难。为防止合作中的短期行为，双方可以签定长期合作协议以规避风险。?(6)可以采取合营等各种办法，共担风险，共享利益。双方可以采取合资、合营等各种方式，共同发展，相互监督、共担风险、共享利益。?(7)在合同中可以设定一定的KPI指标，约束物流外包行为。为了在合作中约束物流公司的行为，双方可以设计一些物流管理的KPI指标，如订单完成率、订单响应周期等，以督促第三方物流公司在合作中以满足客户的需求出发，作好自己的工作。? 案例四：(32分)?
拥有多年大型电子行业供应链管理经验的李强，新近受聘于一家新兴的电子产品公
司，任职供应链管理总监。公司希望通过李强的加盟，可以解决一段时间以来公司存在持有大量库存而又时常断货的问题。?
公司背景：?
彩虹电子有限公司是我国一家以生产家用音像电子产品为主的公司。其产品主要为家用视听 产品，包括各种新型数字平板电视机、高保真音响设备。由于公司以专业化专注于家用视听 产品的研发和销售，因此，成立3年来，业绩增长十分迅速，产品销量已跃升到年销量160万 台，〖JP3〗公司的中高端产品42英寸液晶平板电视机在国内的市场占有率已经跃居第二， 公司前景十分美好。〖JP〗?
彩虹公司的组织结构较为精炼。在公司总经理室领导下，按照职能分为几个大的系统。包括 销售系统、供应链系统、研发系统、后勤职能系统。在业务管理上，采用了先进的矩阵方式 管理，公司整体运行十分通畅。?
公司销售系统由中央市推广部以及四个区域销售公司负责在全国的产品销售。公司采用分 销模式，即在全国各个省份指定一家经销商，负责公司产品在该地区的销售。公司的销售经 理负责协助这些第三方分销公司完成产品进货、产品培训、销售支持、价格管理等工作。? 公司供应链系统由综合计划部、采购部、制造厂、物流公司等组成。负责从客户订单确认到 交货，生产计划与物料采购等所有与供应制造有关的全部工作。? 公司供应链现状：?
李强首先对公司的供应链结构进行初步的了解，公司在惠州有一个研发、制造和物流基地， 负责从产品研发、生产、到物流配送的全部工作。公司建立有完整的ERP企业资源管理系统 ，完成公司的物料计划、库存和生产管理、销售订单处理等一系列工作。?
公司供应链系统目前存在的主要问题是，一方面一些型号的产品存在大量库存，占用公司大 量的流动资金，另一方面，一些畅销的型号又频频发生缺货，导致大量商机的丧失，这从公 司的库存和销售报表(见表2：彩虹公司“超净系列”平板液晶电视产销分析报表)中可以窥 见一斑。
表2：彩虹公司“超净系列”平板液晶电视产销分析报表
产品型号〖〗数据项目〖〗06年1月〖〗06年2月〖〗06年3月〖〗06年4月 〖BH〗26英寸〖〗期初库存数〖〗2000〖〗1500〖〗2200〖〗1600 〖BH〗〖〗新到货数〖〗1500〖〗2000〖〗800〖〗1900 〖BH〗〖〗销售数量〖〗2000〖〗1300〖〗1400〖〗1200 〖BH〗42英寸〖〗期初库存数〖〗120〖〗20〖〗120〖〗0
〖BH〗〖〗新到货数〖〗1800〖〗1500〖〗1980〖〗2650 〖BH〗〖〗销售数量〖〗1900〖〗1400〖〗2100〖〗2600 〖BG)F〗
〖FL(K6mm〗〒〒从报表中，李强发现“超净系列”平板电视中，26英寸规格的产品，销量
相对平稳，且呈略微下降的趋势，而42英寸规格的电视机，销售量在持续上升，超过了26英寸电视机。同时，计划部的同事反映42英寸的电视机畅销，但是库存过低，有断货风险。而26英寸电视机则一直有很高的库存。当李强迫问看到大屏幕产品的销售在上升，为什么不加大这类产品的供应量的时候，计划人员说：“我们是按销售预测制定计划的，由销售公司来的销售预测，十分
不规律，偏差非常大。并且，由于液晶电视机的显示屏采购提前期非常长，达到2个月，供应商每月只在月初和月中接受2次订单，因此，需要提前2个月下达采购订单”。李强还了解到，销售公司每月仅在月初提供一次当月的销售预测，所以，计划员只能根据去
年的同类产品的销量推算60天以后的销售量。但是由于市场变化非常快，这些推算的数据往
往与实际情况偏差比较大。?李强带着销售预测汇总表(见表3：彩虹公司“超净系列”平板液晶电视销售预测汇总表)， 找到负责营销的销售总监洪先生，了解销售预测的情况。〖FL)〗 〖JZ〗表3：彩虹公司“超净系列”平板液晶电视销售预测汇总表 〖BG(!〗
〖BHDFG5mm，FK22mm。6F〗
产品型号〖〗数据项目〖〗06年1月〖〗06年2月〖〗06年3月〖〗06年4月 〖BH〗26英寸〖〗订单数量〖〗2000〖〗1300〖〗1400〖〗1200 〖BH〗〖〗预测数量〖〗3000〖〗3000〖〗2500〖〗3000 〖BH〗42英寸〖〗订单数量〖〗2400〖〗2100〖〗2300〖〗2750 〖BH〗〖〗预测数量〖〗1800〖〗1300〖〗2000〖〗2500 〖BG)F〗 〖FL(K6mm〗
〒〒在与洪先生沟通后，李强发现目前销售系统对于销售预测很不重视，认为供货是供应链
部门的事情，自己只要把公司的产品卖出去，完成销售任务就可以了。现在的销售预测数据，是在供应链部门的大力要求下，才由销售系统的部门文员，打电话询问各地区的负责人，索要各区域的销售预测，然后把上报的数据汇总以后提供给综合计划处的。经过进一步了解，李强还了解到销售公司的负责人，由于工作也很忙，没有时间搜集各省份销售经理的销售预测数据，同时，也没有要求各省份的销售经理上报销售预测，因此，一般都是凭经验和感觉说一个数量报给部门文员。有时，销售公司的负责人怕产品供货不足，也故意多报预测数量。
当李强问综合划部的计划员如何评价预测准确性的时候，计划员告诉李强，现在采用的是统计预测数量与所接收订货数量，来计算出预测偏差率，然后将结果反馈给销售部门，希望反馈数据可以让销售部门改进预测准确性。但是反馈的结果往往不被销售部门重视。?
了解到这些情况以后，李强对公司供应链存在问题如何解决有了自己的打算。?根据上述案例，请回答下列问题：? 11.请根据案例提供的内容，计算26英寸和42英寸产品在2006年1、2、3、4四个月的预测 偏差率，并填人表4(精确到小数点后1位)。〖FL)〗 〖JZ〗表4:预测偏差率 〖BG(!〗
〖BHDFG5mm，FK22mm。6F〗
产品型号〖〗数据项目〖〗06年1月〖〗06年2月〖〗06年3月〖〗06年4月 〖BH〗26英寸〖〗订单数量〖〗2000〖〗1300〖〗1400〖〗1200
〖BH〗〖〗预测数量〖〗3000〖〗3000〖〗2500〖〗3000 〖BH〗〖〗预测偏差率
〖BH〗42英寸〖〗订单数量〖〗2400〖〗2100〖〗2300〖〗2750 〖BH〗〖〗预测数量〖〗1900〖〗1400〖〗2100〖〗2600 〖BH〗〖〗预测偏差率 〖BG)F〗 〖FL(K6mm〗
〒〒12.彩虹公司综合计划部用产品的库存周转天数来评价当前库存管理的绩效，对于库存 周转天数的计算，公司有如下规定：?
库存数据：采用每月的月初和月末库存数据计算；?〖JP4〗时间周期：一律采用30天作为库存周转的时间周期；〖JP〗?
请根据上述规定，计算彩虹公司26和42英寸电视机06年1、2、3月份的库存周转天数，并填 人表5相应空格内(精确到整数即可)。〖FL)〗 〖BG(!〗
〖BHDFG5mm，FK22mm。6F〗
产品型号〖〗数据项目〖〗06年1月〖〗06年2月〖〗06年3月〖〗06年4月 〖BH〗26英寸〖〗期初库存数〖〗2000〖〗1500〖〗2200〖〗1600 〖BH〗〖〗销售数量〖〗2000〖〗1300〖〗1400〖〗1200 〖BH〗〖〗存货周转天数
〖BH〗42英寸〖〗期初库存数〖〗120〖〗20〖〗120〖〗0 〖BH〗〖〗销售数量〖〗1900〖〗1400〖〗2100〖〗2600 〖BH〗〖〗存货周转天数 〖BG)F〗
〖FL(K6mm〗〒〒13.请根据上述计算结果，分析当前彩虹公司26英寸产品和42英寸产品库存 存在的问题，并说明这些问题产生的主要原因什么？?
14.根据问题13分析的原因，您建议李强应该采取什么措施来改进当前库存存在的问题？ 案例四：?
11.彩虹公司销售预测偏差率的计算采用如下公式：?
预测偏差率=〖SX(〗预测数量-订单数量〖〗订单数量〖SX)〗×100%〖FL)〗 〖JZ〗预测偏差率计算结果 〖BG(!〗
〖BHDFG5mm，FK20mm。6F〗
产品型号〖〗数据项目〖〗06年1月〖〗06年2月〖〗06年3月〖〗06年4月 〖BH〗
26英寸〖〗预测偏差率〖〗50%〖〗130.8%〖〗76.8%〖〗150% 〖BH〗
42英寸〖〗预测偏差率〖〗-20.8%〖〗-33.3%〖〗-8.7%〖〗-5.5% 〖BG)F〗? 12.计算结果 〖BG(!〗
〖BHDFG5mm，FK23mm。5F〗
产品型号〖〗数据项目〖〗06年1月〖〗06年2月〖〗06年3月 〖BH〗
26英寸〖〗存货周转天数〖〗26〖〗43〖〗41 〖BH〗
42英寸〖〗存货周转天数〖〗1〖〗2〖〗1 〖BG)F〗 〖FL(K6mm〗
〒〒13.彩虹公司库存存在如下问题：?
(1)〖JP4〗26英寸产品库存偏大，而且26英寸产品1、2、3三个月的库存周转逐渐变慢，存 货压力增大，库存成本上升。〖JP〗?
(2)42英寸产品由于销售好，供货不足，导致库存过低，产品有断货风险。? 导致该问题产生的原因?
(1)预测偏差率影响：可以看出，26英寸产品销售预测一直为正偏差，即销售数量小于预 测数量，由此导致库存增大，而42英寸产品主要表现为负偏差，即预测数量小于销售数量， 导致产品供货不足断货。?
(2)采购提前期影响：由于采购提前期60天，大于产品提供预测的30天，导致需求变化时， 或者供货不足，或者供货过剩。?
14.可以从以下几方面人手解决库存问题：?
(1)与销售部门协商，建立销售预测管理与考核制度，销售预测偏差率作为考核领导和销售 经理的指标之一，提高销售预测准确率；? (2)与供应商协商，缩短关键物料的采购提前期；?
(3)适当加大畅销产品的安全库存，减少高库存产品的安全库存；?
以下条目考生只需答其中两条即可，每条1分，给出合理建议的，可酌情给分。? (4)延长销售预测时间从30天到60天或更长?
(5)销售预测信息收集，从前端分销商开始，逐级上报汇总；?
(6)引入加权预测，建立由远及近，权重由大到小的加权销售预测计算方法，重视远期销售 预测收集；?
(7)通过销售政策，加快高库存产品的销售速度；〖FL)〗? 〖JZ(〗
〖HT2”XBS〗物流案例与实践（二）试题分析〖HT〗?? 〖HT4H〗(对外经贸大学教授编写)〖JZ)〗〖HT〗?? 〖FL(K6mm〗
〒〒案例主要考查考生基本理论知识的灵活分析能力，及理论与实际相结合分析、解决问
题的能力。从答题情况看，对于理论部分，部分考生答得不错，但却不能很好地将理论与实际相结合，提出对问题的看法，原因的分析及改进建议。7、用SWOT模型分析案例?
本题考查考生对SWOT模型的掌握情况，属于基本知识点的考查。考生得分率较高，对SWOT模 型进行论述并依据案例对应解释，平均得分为5-8分。? 8、解释订单前置期的含义，并计算案例中公司的前置期时间?
本题考查订单前置期的概念及应用计算。关于订单前置期的解释，得分率高，因而本题得到 2分的考生比例很大。而对于案例中前置时间的计算，极个别考生能得出正确答案17小时，
典型错误答案有11小时。因为多数考生都只给出最后数据，没有列出计算过程，所以未能得 到过程分。从答案也
机密★启用前
2009年5月中国物流职业经理资格证书考试（中级）
物流案例与实践（二） （课程代码：5375）
第II卷 （共100分）
注意事项： １、 ２、
本课程试卷只有第II 卷，共10页（第１－10页）。请考生用钢笔或圆珠笔将答案直接写在试卷上。 答卷前将密封线内的项目填写清楚，同时填写自己的座位号。
案例分析题（案例一22分，案例二24分，案例三29分，案例四25分，共计100分） 案例一22分
Y公司是一家大型IT企业，其主要产品包括笔记本、桌面PC、打印机、服务器、通讯交换设备等。随着IT产业的高速发展，目前我国市场上不仅有众多国内公司参与竞争，同时还有像IBM、HP等很多的国际企业参与较量，市场竞争日趋激烈。王强是Y公司打印机事业部经理，他认为应通过缩减供应链成本提升公司的竞争力，为此他让助手收集了过去一年事业部物流运作费用数据。
采购的材料总运输费540万元，打印机机芯进口的报关费用为60万元：原材料、半成品和产成品的仓储费用分别为300
万元、180万元和480万元；制造工时费用360万元；客户订单发货的运输费用为720万元；生产过程的管理分摊费用为360万元。公司为了管理上的便利，把以上成本分为采购物流成本、制造物流成本、销售物流成本三个大类，分别由不同部门控制。
王强意识到如此高的供应链成本已成为Y公司在市场上竞争的“瓶颈”，而降低成本仅仅是改进供应链的第一步，今后
供应链管理的道路还很漫长。
根据以上案例提供资料，请回答问题1、2、3、4,本题共22分
１、结合案例，Y公司供应链的三大类成本分别包括哪些项目？（6分） 1.( l ）采购物流成本包括采购运费、报关费用
( 2 ）制造物流成本包括材料仓储费用、制造工时费用、管理费分摊 ( 3 ）销售物流成本包括成品仓储费用、客户订单发运费用
２、根据案例，请计算Y公司打印机产品的供应链总成本及各类成本占总成本的比例。（请列出计算过程）（4分） 2.( l ）供应链总成本=采购物流成本＋制造物流费用十销售物流费用
= 540+60+300+180+360+360+480+720 = 3000（万元）
( 2 ）① 采购物流成本比例＝( 540 + 60 ）÷3000 = 20 %
② 制造物流费用比例＝( 300 + 180 + 360 + 360 ）÷3000 = 40 % ③ 销售物流费用比例＝( 480 + 720 ）÷3000 = 40 % ［评分标准］每项计算1 分，共4 分。没有计算过程不得分。
３、从供应链管理的角度，Y公司成本管理模式有个么弊端？（4分） 3 ．可能的弊端
( l ）各部门只能看到部门负责的成本。得不到供应链总成本，不易从供应链角度考虑成本问题。
( 2 ）各部门只负责本部门的成本，会努力减少各自的成本，这样可能增加其他部门的成本，反而使供应链总成本增加。
４、结合案例，你认为降低供应链成本的途径哪些？（8分） 4 ．降低供应链成本的途径是什么？ ( l ）从供应链的角度降低物流成本 ( 2 ）优化物流服务 ( 3 ）构建高效率的物流系统
( 4 ）建立专业化的物流子公司或业务外包 ( 5 ）应用现代信息技术 ( 6 ）标准化
案例二 24分
近年来飞机制造业增长变缓，行业出现了并购风潮，F公司就是这样一家公司。它是由生产机翼、机身、尾翼等部件的
多家公司合并而成。合并前生产这些部件的公司单独向飞机制造商供货。合并以后，原来这些公司就变成了F公司下属的制造事来部，但还是相互独立运作。
新公司经过一般时间运作发现，各事业部原材料库存量很大，许多事业部存储的原料是相同的，但各事来部相互之间并
不知道。F公司决定调整采购权限，把原来各事来抵制，如机翼制造部就反映说他们正在试用新型材料，一有问题供应商要现场处理。他们不同意公司集中采购权限的决定。
根据以上案例提供资料，请回答问题5、6、7、8，本题共24分 ５、结合案例，分析F公司出现大量原料库存的原因有哪些？（4分）
5.( l ）各事业部在采购材料时，只考虑自己的需求，不考虑其它部门是否有相同材料，也无法调剂余缺。 ( 2 ）各事业部之间缺乏良好的沟通。
( 3 ）各事业部采购的决策可能出现差错，导致材料库存高。 ６、许多公司合并一家公司，这样做的原因是什么？（6分） 6.( l ）通过合并，自身规模扩大，增加在其客户飞机制造商的地位。 ( 2 ）通过合并，自身规模扩大，增加其对供应商的话语权。 ( 3 ）通过合并，可以共享企业资源，产生协同增效的作用。
７、分析为什么F公司的制造事业部抵制公司集中采购权限的决定。（6分） 7.( l ）响应时间长：集中采购的流程时间变长，采购提前期变长。
( 2 ）沟通较差：有些情况下需要供应商更多的参与，由公司采购部门在中间传递信息，会产生更多沟通的问题。 ( 3 ）权力的丧失：各部门不愿把手中已有的权力交出来。
( 4 ）对变革的抵触：采购方式改变会带来组织结构、流程、人员等一系列变动，人的避险心理会引起员工的抵触。
８、从采购方式的角度，你认为F公司可以采取哪些措施解决各事业部抵制集中采购的问题？（8分） 8.( l ）数据共享：可以让各部门共享库存数据，在采购决策时不会重复购买。
( 2 ）通用材料集中采购：由公司采购各部门通用的材料，各部门使用的特殊材料自行采购。
( 3 ）按80 / 20 原则集中采购：按80 / 20 原则，公司采购数量大、价值高的材料、其它材料部门自行采购。 ( 4 ）指定供应商名录：由公司指定供应商，并与供应商签定协议，部门只能采购指定供应商的材料。 案例三 29分
R公司是一家化工产品制造商，主要产品为多种加工添加剂，这些添加剂是橡胶、塑料、润滑油和皮革制品等所需的高
质量特殊助剂。
R公司采用按订单生产和按库存生产两种模式。首先根据市声预测制定生产计划，在生产过程中也会有客户下订单，即
所谓的插单。对于插单，公司先是检查成品库存，如果成品库存不能满足客户的订单，或是客户要求新配方的产品，公司参照订单的时间要求马上重新制定生产计划，安排生产。R公司共有四条生产线，每条生产线生产一大类产品，可以切换不同
的产品，每次切换要对生产线进行清洗，防止前批次生产有残留物影响后批次产品质量，每次清洗需要1-2个小时。
公司发现成品库存和原料库存都维持在较高的水平，为此公司一直在努力降低库存，但收效甚微。制定生产计划的部门
与准备增加生产的批次，同时降低每个批次的产量，这引起了生产部门的不满，生产部门与计划部门为此事经常发生争执。
根据以上案例提供资料，请回答问题9、10、11、12、13,本题共29分
9、公司的生产线能切换不同产品，这种能力对R公司有什么益处？（3分）
9.R 公司生产线能切换不同产品，反映了生产线的柔性。R 公司的产品品种较多，如果生产线生产的品种单一，R 公司就要建设更多的生产线才能满足客户的需求，投资很大而且风险高 10、R公司插单生产方式要求公司应具备哪些方面的能力？（6分） 10.R 公司应具备以下能力：
( 1 ）快速制定、调整生产计划的能力；
( 2 ）随时备有生产所需的各种物料，任何一种物料的缺乏都会使生产计划无法执行。 ( 3 ）生产线的柔性，生产线能转换生产不同的产品。
11、公司为什么要采用小批量多批次的生产方式，生产部门为什么对此不满？（4分）
11.( l ）小批量多批次的生产方式可以降低成品的库存量，因为小批量的生产，每种产品的库存量都不会太高，公司整体的
库存可以下降；
( 2 ）小批量多批次的生产方式会使产量下降、生产效率下降，因为多批次生产，生产部门清洗生产线的次数增加，生产
线停顿时间增加，使单位时间产量下降，生产效率下降。
12、可能是哪些因素导致R公司成品与原料库存水平较高？这些因素中哪些是R公司无法控制或改进的？为什么？（12分） 12.( l ）可能导致R 公司较高库存水平的原因有：
① 由于紧急订单的存在，需要储备一定的成品库存，也需要储备一定数量的原料以备紧急订单的生产。
② 化工产品的生产特性是一次必须投入一定数量的原料，产出一定数量的成品，即有一个最小批量。而有时客户的订货
量达不到这个最小批量，会有多余成品。
③ 向供应商订货时，供应商也会要求一个最小批量，生产用不完时而剩下多余原料；
④ 销售预测总会有一定偏差，偏差部分或者成为滞销的成品库存，或者以原料形式存在于原料库中成为库存； ⑤ 供应商的供货质量、交付的及时性可能不好，导致需要一定的原料库存。 ( 2 ）① 以上5 个原因中，前三个原因是R 公司无法控制或改进的；
② 因为这些原因与其生产计划模式、产品连续化生产模式有关，当其产品不变、计划模式不变，这些因素无法改变。
13、可以采用什么方法较快地解决R公司成品和原料库存水平较高的问题？（4分） 13.R 公司可以用其它方法处理成品或原料，从而降低库存：
( 1 ）在不影响客户使用的前提下，成品低价销售给可使用的客户； ( 2 ）不再使用的原材料，降价退还供应商；
( 3 ）返工：不能通过低价销售处理掉的产品，如果可通过再加工方式转化成其他产品的，进行返工。 ( 4 ）报废：以上方法无法处理的或已变质的产品及原料，送环保部门指定地点处理。 案例四 25分
X公司是一个快速消费品制造企业，张军是X公司新任命的供应链总监，上任后接到第一个任务，就是尽快把公司居高
不下的库存降下来，并尽快改善客户对产品交付时间长、缺货多的抱怨，提高公司供应链的效率。
张军首先翻阅了公司最近半年的库存和销售报表，发现库存规模不断增大，平均交付时间也越来越长，数据表明，X公
司的产销协调出现了比较大的问题。
调查得到的某类产品的数据报表如表１：
表１：X公司最近3个月的供应链报表 月份 月初库存（台） 销售成本（台） 预测销售（台） 交付时间（小时） 1 2 3 4
500 600 700 800 300 350 400 当月未完 500 600 700 90 100 110 面对这些数据，张军意识到了问题的严重性。因为行业的平均存货天数也就是15天左右，而订单交付时间，一般也就是
72小时。
为了进一步发现X公司供应链问题的原因，张军与销售、生产计划部门、物流部门做了进一步沟通，发现如下问题：
（1）物流部门目前的本地配送时间，对客户的承诺是24小时以内。造成交付时间变长的原因是有大量的订单缺货，需要长时间的等待，拉长了交付时间。
（2）生产计划部门反馈说，接到的销售部门的预测多数不准。当问及有无对销售预测的量化评价时，销售部门反馈说都是凭记忆和感觉，没有量化的指标。
（3）销售部门反馈，市场竞争太激烈，他们也不知道公司有大量的库存，对于公司的经营状况，销售部门只是觉得供应不足导致的。
经过调研，张军决定从供应链绩效KPI管理、部门沟通管理多方面入手，改善X公司的供应链绩效。 根据案例提供资料，请回答问题14、15、16,本题25分
14、为评价销售预测、库存管理、订单交付水平需要建立哪些指标？并说明每种指标的计算方法。（12分）
15、计算1,2,3月X公司的存货周转天数，并比较存货周转天数和平均交付时间与行业平均的差距（请列出计算过程，一个月按30天计算）。（7分）
16、根据X公司的现状，请说明如何从产销配合的流程上改善X公司供应链的绩效？（6分） 案例四：
14.( l ）建立如下指标：
① 预测偏差率指标。
② 存货周转指标，包括库存周转天数，或者库存周转率。
③ 针对交付时间评价，可以建立平均交付时间甘I 或者72 小时订单满足率。
【评分标准】 每项2 分，共6 分。 ( 2 ）指标计算公式：
实际销量?预测销量×１００％
实际销量月初库存【 评分标准】列出公式给2 分 ?月末库存*302当月销售数量② 库存周转天数＝ 月内销售数月初库存?月末库存或：库存周转率＝ 2① 销售预测偏差率＝
【 评分标准】 以上2 公式列出任意一个可得2 分 ( 3 ）平均交付时间＝
订单数72小时交付到客户的订单或：72 小时订单满足率＝×１００％
全部订单【 评分标准】以上2 公式列出任意一个可得2 分 １５．( l ) X 公司的存货天数
① 1 月份周转率＝300/[(500+600)/2]＝0.55，存货天数＝30/0.55＝55 ② 2 月份周转率＝350/[(600+700)/2]＝0.54，存货天数＝30/0.54＝55.7 ③ 3 月份周转率＝400/[(700+800)/2]＝0.53，存货天数＝30/0.53＝56.3 【 评分标准】 每项l 分，共3 分。没有计算过程不得分。
( 2 ）① 在存货周转方面，X 公司存货周转在55 天左右，比行业水平超过40 天，属于严重周转不良。
② 订单交付时间，X 公司都在90 小时以上，也远高于行业平均72 小时的水平。属于供货不良状态。
?全部订单的交付时间
【 评分标准】 每项2 分，共4 分。 16 ．在流程上，需要做以下几点：
( 1 ）提高销售人员的销售预测准确性减小预测偏差率，减少无效库存； ( 2 ）加强销售人员与供应人员的沟通，改善产销协调；
( 3 ）增加对于库存、销售预测、订单交付的KPI 绩效考核，以便迅速改进和提高，改善供应链绩效。
【 评分标准］每项2 分，考生需要进行论述，根据论述情况得O～2 分。如有其他合理答案可酌情给1～2 分。共6 分。
2009年11月中国物流职业经理资格证书考试（中级）
物流案例与实践（二） （课程代码：5375）
第II卷（共100分）
案例分析题（案例一 20分，案例二 18分，案例三31分，案例四31分，共计100分） 案例一（共计20分）
H公司是一家生产高档保健品的公司，其产品是针对中老年人的保健品。所有的产品存放在第三方物流公司的仓库，等待按照销售订单发货。
H公司的保健品保质期限为2年。距保质期结束不足1年的产品很难再销售，一般都是大幅度折价处理，而超过保质期的产品都收回销毁。
年初，H公司各地的销售人员开始陆续反映，各个零售点新到货的某型号产品，经常会在一次到货的产品中，生产的批次不一样，混有一些以前生产的老产品。这些产品上架销售后，顾客一直不选购，从而导致其最终接近保质期而无法销售。
H公司物流部经过调查后发现，这款产品出厂后，每3包封装在一个大的包装箱内。而H公司销售网上，产品的订货批量是10包，因此，很多经销商是按照整数批量进行订货。第三方物流需要对大包装产品进行拆包，以便满足10包或其整倍数的订货需要。第三方物流公司的仓库是按先进先出的原则，出货进先取整箱，不足部分拆箱取零。但仓库管理信息系统只记录整箱的产品的到货入库时间，而拆箱后的散包产品，拣货人员则只能凭着记忆来拣货。因此，第三方物流公司的仓库内，拆散的产品遍布于存货区。
根据以上案例提供资料，请回答问题1、2、3，本题共20分。 1．请指出案例中发生的一次到货产品中有不同批次现象的原因。（6分）
1.（1）产品销售环节：产品订货批量与包装数量不匹配，当订货批量不是包装数量的整数倍时，必然出现拆箱的情况；（2）仓储信息系统的记录单位。只能记录整箱产品，而拆零产品没有记录。（3）当信息系统不能建立拆零产品的记录时，第三方仓库也没有采用其它方式记录产品。［评分标准］每条2分，考生回答与答案含义相符即可得分，共6分。 2.针对以上提出的原因，请给出你的改进建议。（6分）
2.（1）修改订货规则；（2）调整第三方的仓储信息系统记录单位（调整信息系统逻辑）。［评分标准］每条3分，回答出核心思想即可得分，共6分
3． 针对该公司产品的销售特点，销售部门和生产、物流部门应关注什么问题？（8分）
3.（1）销售部门应关注在经销商处的产品的库龄。（2）在仓库必须严格执行先进先出，并可以追踪到最小独立订货单位。（3）仓库应按时通报在库产品库龄，以引起销售部门对长时间在库的产品的注意。（4）生产部门应减少生产批量。［评分标准］每条2分，考生需要具体的论述，根据论述情况每条得1—2分，共8分。 案例二（共计18分）
N公司是一家外资企业，主要生产精密温控仪器，该仪器大部分零件从海外采购，采购订单的交货周期为2个月。 在公司经营的过程中，有一款仪器X—280销售纪录不断刷新。某日销售部接到一个订购100台X—280的销售订单，要求交货周期为2周。但将订单录入系统后，采购部发现目前X—280库存只有30台，关键零部件20套。
针对以上情况，采购部立即向海外供应商紧急订购X—280的关键零部件，但是接到海外供应商订单确认的结果是该订单货物最早4周后发货，还要加上1个月的海上运输时间。而到达国内后，还需要1周时间进行清关和国内运输。之后，
还要用2周的时间进行装配测试，才能交付给客户。
通过加急采购，从订货到产品装配完成，整个周期约为11周的时间，因此即使是执行加急采购也无法满足客户的要求。
根据以上案例提供资料，请回答问题4、5、6，本题共18分。 4． 如果你是销售部门的主管，你会采取什么措施？（3分）
4.销售部做好与客户的沟通工作，说明公司当前的实际情况，并确认延长交货期时客户的需求有无改变（2分）；还要做好与采购部、生产部和物流部的协调工作（1分）。
5． 采购部、生产部以及物流部如何解决以上问题？（9分）
5.采购部、生产部以及物流部的做法可能如下：（1）采购部与海外供应商协调，尽可能缩短交货期，并采用空运的方式，提前做好所有的进口手续以及通关、内陆运输各个环节的准备工作。（2）生产部可以先将目前20套零部件投入生产，待空运零部件到厂后，组织加班进行生产。（3）物流部安排好30套X—280的运输工作，确保能够及时到达客户处。［评分标准］每条3分，考生回答与上述含义相符即可，考生需要描述，根据描述的准确与详细情况每条得1—3分。共9分。 6． 针对目前企业的实际情况，如何在将来避免上述加急采购的发生。（6分）
6.避免加急采购的发生主要做好以下方面的工作：（1）销售部与客户签订合同时，应该先向采购部确认库存状况，再根据客户的具体要求签订合同。（2）对于海外采购中提前期较长的零部件，根据以往销售情况，酌情加大库存量。（3）考虑寻找替代供应商，如开发国内供应商，降低供应风险。［评分标准］每条2分，考生回答与上述含义相符即可，考生需要论述，根据论述的准确与详细情况每条得1—2分。共6分。
案例三（共计31分）
D公司是一家生产软饮料的公司，公司虽然成立不久，但是由于其产品质量好，价格便宜，其销售量开始飞速增长，销售范围覆盖到了全国各地。
在业务高速发展的同时，公司总经理也听到了来自各地部门越来越多的抱怨。首先销售部门反映，物流和生产部门总是不能及时满足供货，每次到销售旺季，代理商时常7、8天才能收到货，而代理商希望下订单后5天以内就可以收到货。而当总经理问及物流部门时，物流部门立刻大诉苦水，反映销售部门给物流部门的销售预测非常不准，且时常不提交预测，计划部门只好根据自己的经验来安排生产。因此，导致大批不畅销的产品占用库存，而少量的产品断货影响销售。当总经理问及销售预测如何不准时，物流经理也说不出这个偏差到底有多严重。这时，公司财务报告也传递到了总经理的桌子上，这个报告更让总经理生气。数据显示上月公司的销售收入虽然有1000万元，但是月末仅仓库里的库存就达到了500万元。
公司总经理面对众多的抱怨，召集上述三个部门开了一个联席会，让大家各自准备一些统计数据，以便决策。但是总经理万万没有想到的是，会议上，销售经理、财务经理和物流经理，只拿出了一些极其零散的数据，多数意见都停留在感觉上，拿不出详细的数据来验证自己的说法。即便有数据，大家也对这些数据是否准确存在争议。
根据以上案例提供资料，请回答问题7、8、9，本题共31分。 7． D公司在实际运作中存在哪些问题? (8分)
7.（1）销售预测管理不规范，预测精度差。（2分）（2）没有有效的绩效评价指标。（2分）（3）没有设定考核标准作为绩效评判的依据。（2分）（4）缺乏有效的沟通机制。（2分）
8． 为评价D公司供应链绩效，请引入三个关键绩效指标，并说明设置这些指标的原因。（15分）
8.（1）指标：①销售预测精度；（1分）②存货周转率或存货天数；③5日订单交付率或订单交付率。（1分）（2）原因：①销售预测精度：销售预测准确与否，决定了供应链整体的绩效水平。②存货周转率或存货周转天数：标志着一个供应链系统的成本控制水平。③5日订单交付率或订单交付率：反映对客户的服务水平。［评分标准］每条4分，考生需结合案例论述这些指标对企业供应链绩效的重要性，根据论述的准确与详细情况每条得1—4分。共12分。 9． 在运用这些关键绩效指标进行管理中，可能会遇到哪些问题？如何解决？（8分）
9.（1）可能遇到的问题：①数据的获取问题；②指标标准设定问题。（1分）（2）解决方法：①数据获取（3分，考生需说明
任一指标数据如何获取，如通过计算机系统记录和收集的库存数据、实际销售量等，根据论述情况得1—3分）②指标标准设定。（3分，考生需说明标准设定的途径，如从组织经营目标分解出标准，参照历史数据设立标准，实施标杆管理标准等，根据论述情况得1—3分） 案例四（共计31分）
某公司是一家测绘仪器制造企业，通过引进、消化和吸收，开发一款新的工程测绘产品，用于大型建设项目的测量。但产品中主要的几种零部件必须要从位于欧洲的供应商采购，而欧洲的供应商都是按订单生产，前置期需要8—10周。
新产品刚上市的时候，公司是接单生产，有了客户订单以后才开始采购、加工零部件，然后进行产品的组装、测试，再交付客户。一般需要超过12周才能把产品交付给客户。而随着该产品销售量的不断增加，越来越多的客户不能接受如此长的交货时间，并且部分客户也希望可以增加或改变一些功能，以满足自己的需要。
面对客户的要求，公司决定改变以前的生产模式，要求储备必要的零件和部件，当客户订货的时候，车间就开始组装，将产品的交付时间，缩短到一周以内，并支持客户的定制要求。
根据以上案例提供资料，请回答问题10、11、12、13，本题共31分。 10．该公司前后两种生产模式分别对应的是哪一个DP点（存货缓冲点）？（4分） 10.前一种生产模式对应的是DP4(2分)，后一种生产模式是DP3(2分)；
11．对于该公司前后两种不同的生产模式，是否都需要销售预测，为什么？（6分）
11.（1）前一种生产模式可以不需要产品销售预测，（1分）；因为有了客户订单才进行采购与生产。（2分）（2）后一种生产模式需要进行产品销售预测，（1分）；因为要提前采购零件与部件，只有对成品进行预测才能确定采购的时间和数量，才能用较少的库存来保证生产的顺利进行。（2分）
12．如果改变生产模式，对于该公司的采购部门，工作的侧重点会发生什么变化？（9分）
12.（1）需要对零部件库存进行控制（5分，其中要点得1分，论述库存控制的目的与控制方法，如ABC分类管理、合理的订货时间和数量，根据论述准确与详细情况得1—4分）（2）对供应商的管理（4分，其中要点得1分，论述相关内容，如可能需要与供应商建立更紧密的关系、对价格、交付等的要求与以前不同等，根据论述准确与详细情况得1—3分）
13．在新的生产模式下，为了更好地管理公司的库存，公司的营销部门和产品设计部门应该做好哪些工作，为什么？（12分） 14．13.（1）营销部门应做好的工作是：①保证销售预测的精度（1分），考生要论述预测精度对库存的影响，根据论述准确
与详细情况再得1—3分；②确定合适的服务水平（1分），考生要论述服务水平过高和过低的影响，根据论述准确与详细情况再得1—3分。（2）产品设计部门应做好的工作是：保证物料清单（BOM）的准确性（1分），考生要论述物料清单不准确对库存的影响，根据论述准确与详细情况再得1—3分。