领导生气原因剖析:下属不执行任务挡其财路
领导生气了
“你只看到我的威仪，却不曾留意我的用心；你有你的乖张，我有我的严厉；你质疑我方法单一，我担忧你不成大器；你埋怨我不留情面，我会证明这是对你负责。领导掌舵，是曲高和寡的旅程，路上少不了质疑和埋怨，但那又怎样？哪怕不被理解，也要‘骂’得漂亮。” 领导为什么会生气
清朝三代皇帝的老师翁同龢告诫官员们“每临大事有静气”。在公开场合，人们看到的领导形象大多和颜悦色。但实际上，领导生气的时候并不少。 “生气也是生产力”
已经76岁的退休老人黄成至今对自己的老上级——原川东北某县县委书记张胜记忆犹新，因为他见识过张胜的生气。
张胜，做过游击队长，是南下干部。在大炼钢铁时期，张胜兼任县钢铁厂党委书记。那时炼钢需要木炭作为能源，张胜带头并要求厂里所有的人背木炭。但有的人认为这是厂里运输部门的事情，而且还要走几十里崎岖的山路，产生了抵触情绪，有一名车间干部则公开表示自己不想去。张胜得知后大怒：“哪个狗日的敢不去背木炭，耽误了炼钢任务，老子枪毙谁！”此后，没一个人缺席在背炭的队伍中。“张对手下要求很严，他自己经常身先士卒。如果谁被他看见上班偷懒，准得挨一顿臭骂，那时我们在他面前连笑话都不敢讲，规规矩矩的。”黄成对记者回忆道。
领导生气，会让原本漫不经心的下属知道问题的严重性，从而警醒起来，推动工作。这似乎已经成为自古延续至今的一条屡试不爽的领导法则。有的领导则总结：“生气也是生产力”。
到了新世纪，同样在张胜曾经就职的这个县，一名外表儒雅的高学历县委书记上任了。 这个县是典型的山区县，交通是制约发展的“牛鼻子”，县里决定修一条从县城直到最东边一个乡的水泥路，其间还有另一个镇。可修公路时，终点那个乡很急切，但中间那个镇却进展缓慢，因为对他们来说，修不修这条路对其发展没多大影响。 事情最终被县委书记知道了。
县委书记察看了这两个乡镇的修路情况后，随即爆发了，当着众人的面，他指着中间那个镇书记的鼻子：“修路是县委县政府的决定，你们不想办法加快进度，是想对抗县委吗？你们还有没有大局观念？”颜面扫地的该镇书记涨红了脸，赶紧承诺：“我们一定按照书记的指示办。”打通了这个“肠梗阻”，这条路在规定的时间里修通了。
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耿彦波担任大同市长期间，为了尽快实现打造新大同的构想，对属下要求严厉。大小干部挨他骂是常事，而且骂得狠。最厉害的时候甚至还动手——看到工程不过关，他会用矿泉水瓶往施工人员身上拍去；他能一把摸出沙子和水泥的比例是否得当，如果质量不行，他会一把抓住对方胸口，把水泥摔将过去。在耿彦波的责骂声中，不到两年时间，耿彦波给大同带来的变化已全面显现。
职场新人，大多在上司的责骂声中成长，80后公务员李敏也不例外，刚入行时，一直在上司刘主任的火气中度过的。
一次，刘主任交代李敏起草一份文件。李敏没怎么用心，很快就拼凑了一份文件交了上去。随后，从刘主任那里刮起的“狂风暴雨”向小李袭来：“你这份文件能代表政府形象吗？你这样不认真不负责任的工作态度和你的公务员身份相配吗？你对得起国家给你的工资待遇吗??”李敏想反驳，可刘主任的话句句在理，她能做的只能是承认错误。自此之后，小李“偷懒时就会记起他那发火的表情，提醒我再不要对自己和政府不负责任”。
就这样，在刘主任高压下，李敏在跌跌撞撞中不断修炼着，几年后成长为一名干练的公务员。
为私心，强词夺理
此外，一些官员生气发火，责骂部下，是因为被部下挡住了“财路”。
西部某县原县委常委、常务副县长姜钟经常生气骂人。当时，姜钟分管国土、建设等“油水”多的领域。他事先收了一个工程老板的贿赂，为了让这个老板顺利拿到工程，授意发改局局长将这项工程列为特殊工程不走招投标程序，但局长不敢拿自己的前途开玩笑，没有按照姜钟的意图办。这一下，姜钟很生气，在一次会议上指责发改局局长耽误了工程进度，还要撤掉他的职务，“你他妈的不干，有的是人干。”发改局局长慌了神，没想到自己坚持原则，会落到这样的下场，他越想越委屈，当场就哭了。会后，发改局局长找到县委书记解释情况，反复和姜钟沟通后才保住了职务。
不过，姜钟仍指使其他人做假手续让这个老板通过了招投标，没料到被监察局看出了其中的猫腻，就按照程序报告了上级监督部门。本来就在气头上的姜钟被触到痛处，他更生气了，在县政府常务会议上骂县监察局长：“你们监察局只知道讲条条框框，这也限制，那也限制，怎么推动工作呢？老子也在反贪部门干过，知道怎么办，不需要你们教。”又一次，也是因为工程监督的事情，姜钟又对监察局长开骂：“你都懂完了，光讲这个规定，那个原则，就是不讲怎么推进工程进度。”
挨了几次骂后，监察局长很窝火：“自己坚持原则，难道还有错吗？”不服气的监察局长找到姜钟告诉他：“按照规定监督，是国家法律规定和上级的要求，而你却一次次地把我们当傻子一样骂。如果你坚持不要我们这样干，那我们就放弃监督，但丑话说在前面，我们不会在有关文件上签字，因为这都是被你逼的，出了事情你得负责。”
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压不服监察局长的姜钟更加郁闷，此时审计局局长送来了一项工程的审计报告，比预算审减了200万元。而姜钟也收了这个工程老板的贿赂，于是大骂审计局长：“你是要鸡蛋里面挑骨头吗？这个项目你最多只能审减50万元，不然的话，老子收拾你。”
霸道的姜钟引起了众人的反感，在民主测评中，他的通过票没有达到70%。一封封关于姜钟的举报信飞向了上级纪检监察机关。
觉察到自己被人举报的姜钟，在一次县委常委会上，对着县纪委书记指桑骂槐：“有人敢整老子，还查我，老子不怕，该砍老子的头，老子绝不会用腰杆去抵。”县纪委书记实在忍无可忍，对姜钟说：“你我之间的关系不是私人关系，现在是腐败和反腐败的关系。” 最后，姜钟被查出收取工程老板的贿赂而落马。
“他为什么那么霸道，除了他为了实现个人目的而利令智昏外，还与他自以为有后台有关，因为他曾是为市委书记服务的副秘书长，和市委书记很亲近。”知情人告诉记者。 为面子，杀鸡儆猴
有的领导，发脾气是杀鸡儆猴树威。
华东某机关何处长被人私底下称作“何老虎”。新官上任头几天，下属们还没摸准“何老虎”的脾气。一次，他在全体干部会议上布置了一项工作，问大家有没有困难和意见。结果王科长“不知深浅”，抱怨任务太重、困难太多。话音刚落，就被“何老虎”一顿臭骂。其他人见状，一个个都将滑到嘴边的话，赶紧咽了回去。
还有一次，上级公布了一项重大决策，“何老虎”开会征询大家的意见。另一名干部有了前车之鉴，便礼貌地站了起来，罗列出一二三条理由，最后指出领导的决策不可行。可没想到的是，还是被“何老虎”一顿重磅炸弹骂了回去。他不但痛骂，还上纲上线，斥责这名干部昏庸无能、不思进取，是混进中层干部中的废物、败类。都骂
到这个份上了，谁还再敢讲半个不字？举手表决时，“何老虎”的意图自然一路绿灯。 王科长向记者诉苦：“‘老虎’太强势了，有时候真把干部们折腾得够呛。不过客观来说，他的能力确实很强，这些年，咱们单位在市里的各项评比都排名靠前，所以大伙儿也就忍了吧。”
西部一地级市的常务副市长王某承担了城市升级改造的任务，可有的局长对他的命令不以为然，为此，他很着急上火。
一天，各局突然接到王某通知，要求第二天早上7点到市政府开会。这可是开天辟地头一回。一名局长迟到了10分钟，就挨了王某的骂：“连开会你都迟到，我还能指望你完成市政府的任务吗？”在这次会议上，规划局长因为没有执行市政府的规划方案，被王某爆了粗口：“如果你干不下规划这个工作，你就给老子滚蛋！”一语惊人，众人面面相觑，没料
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到他这样级别的官员会在正式场合骂得如此难听。在王某力主下，规划局长被免职。此后，局长们再也不敢把王某的话当耳旁风。
不光生气时骂人，有的领导甚至还动手打人，当然在打人之前，领导自有盘算：为自己树威，而且这个人是可以打的。
一名作风强悍的市委书记刚到任不久，见有的人对自己交办的事项拖拖沓沓，很是光火。他于是当众打了自己带来的心腹——市委办公室主任一记耳光，原因很简单：他对办公室主任负责为自己装修的浴室颜色不满意。众人大惊，效应立显，此后个个战战兢兢，唯书记马首是瞻。而办公室主任没白挨这一耳光，后来在市委书记力荐下，成为了副厅级领导。 怒发冲“官”为哪般？
曾经有这样一个段子：几个朋友一起喝茶。甲感叹：“今天又挨领导骂了，心理不是滋味。”乙附和：“我也经常被领导骂，感受都是一样的。”丙补充：“只要受人领导，谁没领教过挨骂？不足为奇。”兄弟仨都说自己习以为常，但终究有一事不解——领导为什么爱骂人呢？
该出口时就出口
著名文学家梁实秋曾在《骂人的艺术》里写道：“古今中外没有一个不骂人的人。骂人就是有道德观念的意思，因为在骂人的时候，至少在骂人者自己总觉得那人有该骂的地方。何者该骂，何者不该骂，这个抉择的标准，是极道德的。所以根本不骂人，大可不必。” 而在官场中，面对一些干部的惰性与积弊沉疴，领导自然不能做好好先生，也应当有所态度，该出口时就出口。
比如，对那些生活腐化者、作威作福者、投机钻营者和弄虚作假者，就需要理直气壮大声呵斥。甚至一些思想僵化、优柔寡断，或疏于创新、急功近利者，虽无明显过错，领导也应对其“敲敲警钟”。
出口难免“成脏”，但这些“骂”不是蓄意侮辱与伤害，其更近似于尖锐严厉的批评。它就事论事，出发点是领导对下属的爱护，更是一种责任与担当。唯有逆耳忠言，才会起到振聋发聩的警示作用，以及引以为诫、改邪归正的鞭策作用。
前国务院总理朱镕基就曾惊世骇俗地骂了一遭。1998年夏，他站在九江长江大堤指着滔天洪水，怒不可遏：“以竹筋替代钢筋的防洪工程是‘王八蛋工程’，是对人民犯罪！” 而在2007年，贵州省委召开的一次全体扩大会议上，时任省委书记的石宗源同样因一桩矿难而忍不住对安监部门大动肝火：“煤矿出了事，上面一追问下来，结果都是煤矿手续齐全，是合法的。我要问大家的是，这合法的手续，它究竟合不合理？合不合天理？”石宗源突然“咆哮”，全场顿时鸦雀无声。
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四川省直机关党校教授魏敏生认为，领导干部因工作而动怒是责任心强的表现。特别是在地方发展跨越或治理“庸懒散”的关键时期，许多官员更是会频繁地祭出“骂招”。 某市教育局长率队在系统内暗访“八项规定”的落实。结果发现下属单位的多辆公车停放在一高档酒店外。局长一看车牌，心中有了主意。他没有进去“扫兴”，而是支人把做东的领导单独叫出，从党性到纪律一顿痛骂，最后撂下一句“检查写来，餐费自负”。被骂者顿时酒醒，吓得呆若木鸡。
话说“百姓心中有杆秤”，网友“秦恨海”发帖称：其实绝大部分基层领导干部对当前经济社会发展和干部队伍建设存在着什么问题，是心知肚明的，关键是以什么态度去对待它，以什么方法去解决它。不可否认，有一部分领导干部对于问题的态度是不足取的，忍着、捂着、盖着、藏着，故作视而不见、听而不闻，更不敢去大胆地面对它、解决它。领导干部都应做到该骂就骂，该查就查，绝不口软手软，不解决问题誓不罢休。
魏敏生也认为，一个领导者，如果怕得罪人，怕丢选票，怕被打击报复而从不敢骂人，搞一团和气，做老好人，那么这对于一个部门、一个单位，甚至于一个地区的发展都是极为不利的。
动怒还有潜意识
可见，领导骂人与否，其实只是工作上的取舍，而非好官或坏官的判断标准。当然，有的领导爱骂人，这与其自身的脾性、所处环境甚至年龄都息息相关。
电视剧《亮剑》中的李云龙就是个“张嘴就骂”的领导。照他自己的说法，“天生就这臭脾气，不好改”。
一次，遇到炮兵失了手，李云龙爆了粗：“娘的你个败家子，咋不省着点用？你小子还敢发牢骚，小心老子揍你！”
而与李云龙“搭班子”的政委赵刚则是典型的“以理服人”。对此，李云龙不止一次地表示“看不惯”。他曾“挖苦”赵刚：“对对对，要做思想工作，对那些笨的、不听话的战士就说，‘老哥我求你啦，我给你跪下’行不行？”
一般来说，从部队走出的领导比学校出来的爱骂，因为军队讲究绝对服从，需要雷厉风行，斩伐决断。因此，像李云龙这样的“暴脾气”非常多见。再有，他们自身的性格也大多强势，骨子里争强好胜。这类领导，在应对紧急复杂局面的时候，比赵刚们更具优势，更容易使团队的步调统一。
四川师范大学心理学教授游永恒研究发现，40岁以上的中年领导更加易怒：“权力有个逐渐积累的过程，年轻领导相对低调，不敢太过张扬。而人到中年，精力旺盛，他们挑起了更重的担子，也就更易烦躁；但此时的权力足够巩固，所以他们的霸气因而也更足。” 而年近退休，领导的火气则又会减少许多，“这时候，领导有了‘后顾之忧’，他们会考虑退休后人家怎样看待自己。因此，往往会着力展现柔性的一面。”
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在魏敏生看来，领导爱在单位发火，不仅仅是脾气所致。“其实他们的脑子里有两种潜意识。”
其一便是“社会人际关系排位”。中国传统社会讲究尊卑有序，上下有别，加之现今体制中领导权力往往独大，这让他们也就更加有了高人一等、不受制约的错觉。
魏敏生补充说：“特别在一些比较独立的单位，领导会有“家长范儿”，以为在圈子里发点火，后果没啥了不起。所以他们‘不分青红皂白’地对下属动怒，甚至自己在其他地方受了气，也要把它撒回到单位里。”
游永恒则表示，基层党政机关的“一把手”最爱发火，关键就在于权力过分集中。 还有一种潜意识则是对权威的痴迷。多数领导会不自觉地把自己视作权威，认为说话即真理；同时他们还渴望让别人承认于此。
然而，干部们如何确立权威，却各有各的方式。有人亲和力强，能力足，善于体贴下属，感化职工；而有人则显得很“强硬”，讲个性，不留情面，认为板起脸来才能更好地使下属听命于己。
发火非主流，谩骂需谨慎
发火动粗是一种领导方式，但它并不文明，其本身也存在一定风险，用不好往往适得其反。
有的领导只顾逞一时威风便草率骂人，后来却发现站不住脚。这时候，他就会给人留下一种自负的形象，反而损害了自身的权威；有的下属也可能因领导的疾言厉色而心生畏惧，不敢轻言冒犯，甚至不敢指出其错，致使工作出现失误。
在上世纪五六十年代的文学作品或影视剧中，领导干部言谈举止往往直来直去，虽多有“劈头盖脸”之辞，身边人却也较易接受。但现代社会，个人意识觉醒，个体更加重视尊严。 魏敏生教授为记者举了个例。曾有某领导在职工的工作总结上批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，该领导甚至在下属对单位的谏言书中批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
而该单位的职工就在自己的日记中写下了这样的话：“伤了自尊，就伤了感情，领导与下属之间就被树起了一道鸿沟。这道鸿沟中流淌着抵触、逆反、敌对等对立情绪，每骂一次这道洪流就加深加快一次。到了一定的程度，双方终将会被洪流淹没。” “这样因骂生恨的事情并不少见，正如王立军与薄熙来。”魏敏生说。
薄熙来把王立军视作自己的家丁为己办事，而王立军则依托这座靠山拾级而上。看似相安无事，但他俩却始终相互利用与提防，直至“一记耳光”反目成仇，“大水冲了龙王庙”。
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魏敏生表示，“薄王案”因骂引发，从深层次看，是利益团伙的内讧。这样的内讧，今天不爆发，明天也会爆发，它必然会因利益冲突浮出水面。但若从表面上看，则正是说明有的领导欠缺智慧，只知争强好胜而不懂安抚下属。他说：“干部骂得对，职工忍耐力强倒还罢了，一旦骂得有问题，或是职工自尊心强，反而会使领导的威信受损，乃至酿出祸端。”
所以，领导不宜轻易动怒。魏敏生就倡议干部应广泛培养健康的兴趣爱好，修养德行；
而游永恒则提出领导应学会压力分担，懂得授权，并非事必躬亲。
当然，倘若真要发火，领导也应想方设法规避负面影响。知名评论家何振邦就有如下建议：
领导在骂人之前，一定要搞清楚，防止乱骂一气。一方面要看事大事小，凡事关全局、事关原则、性质严重的大事该骂要骂；凡微不足道的小事，一时疏忽的细节，无关大局的过错，能不骂则尽量不骂。另一方面，要看原因，一件事情的过错，有主观原因，也有客观原因。
领导也不宜在人多且气氛热烈的场合骂人，尤其不要当着被骂者的下属或亲朋好友的面骂。要骂也要在小范围内、人少的时候甚至个别交流的时候骂。
对那些年龄较大、资格较老，又是偶尔出一次错，还有那些自尊心强、性格孤僻暴躁的人，能够尊重的尽量尊重，能不骂尽量不骂。
领导一气之下骂了人，不可一骂了之，待心情平静后，要主动对挨骂者进行安慰，讲清骂的理由，使挨骂者理解，心服口服??
“骂”的管理学
骂，指口出恶言和忿詈之语，是一种极端暴烈的情绪表达。既是失态，也易失和，造成情绪对立甚至心理仇恨。故一般而言，领导不宜骂人。
但是，某种程度上，骂也是一种非常规手段，若运用得当就是一种高超的领导艺术和特殊的管理手段。
郑板桥有联尝云：“搔痒不着赞何益，入木三分骂亦精。”为政之道，隔靴搔痒式的软功夫若毫无益处，不如深刻尖锐的骂骂，竟也可为一场甘露。
如此而言，领导艺术地骂人不是情绪的失控，不是滥施淫威，不同于粗鄙的匹夫之骂、怨毒的懦夫之骂和无智无趣无力的庸夫之骂，更不是指桑骂槐、无事生非的泼妇之骂，而是一种意有所指、气有所聚、力有所摧、言必有中的语言攻略。 师出有名：骂人也要讲个“理”字
领导骂人绝不是漫天开骂，真正成熟的“骂”也是有规矩可言的。
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若决定采取“骂人”的方式来推动工作，就如同兴师用兵，首要的必须师出有名。骂人必须要有充分的理由，要占据道义的制高点，居高临下，借助骂人的正义性增强语言的冲击力或攻击力。
更重要的是，骂人必须分清对象，一般而言，上级不宜骂，骂上级吃罪不起；群众不能骂，骂群众担待不起；同僚不宜骂，骂同僚内耗不起；媒体不能骂，骂媒体承受不起；陌生者和关系疏远者不宜骂，别人会记在心上，裂痕弥合不起；下属的下属不宜骂，骂下属的下属失身份，丢人不起。
那么，领导骂的对象主要适用于那些需要进行激励或规范的下属。骂是一种特殊的管理手段。但要注意，即使骂下属，必须要理直、身正、情切、事明，避免被人把骂理解成打击报复和故意给小鞋穿。
同时，骂错了要及时改正，不能文过饰非；骂的不恰当，要善于顺坡下驴，自己找台阶下。在这一点上，汉高祖刘邦做得很到位，甚至有人说，“刘邦的江山是骂来的”。 滕公曾向汉王刘邦推荐韩信，刘邦因为韩信微贱，没重用，韩信感觉一直这样没什么前途，就当了逃兵。但萧何却认为韩信是个人才，来不及向刘邦汇报就去追韩信，这就是有名的月夜追韩信。有人不明就里，向刘邦报告说丞相萧何逃跑了，刘邦大怒，如失左右手，过了两天，萧何回来后，刘邦大骂其不忠不义，萧何说追韩信去了，刘邦“复骂”其小题大做。虽然刘邦两次骂萧何，但当萧历陈韩信的潜质与作用后，他很爽快地采纳了萧何的意见准备拜韩信为大将。
从中可看出，第一次骂，是上级对心腹的“骂”，骂里面是责备(为何不辞而别)；然而第二次“骂”，是他感觉到诸将逃亡很多萧何却不去追，反而追名不见经传的韩信，这次“骂”声里就关爱的成分多、责备成分少了。
因此，看似非理性的“骂人”，其核心一定也是一个“理”字，理字当先，以理服人，以理助威，凝聚正向的力量和共识，争取舆论的支持，达到良好的效果。 骂人激将：“水激石则鸣，人激志则宏”
常言说，请将不如激将。对于一个集体来讲，力与气必须有机结合才会爆发出巨大的能量。没有高昂的士气，实力再强也会大打折扣。激发集体的士气，既靠奖的正向激励，又靠罚的逆向激励，骂就是罚的一种重要形式。
抗美援朝一次战役时，志愿军38军因情报有误，行动犹疑，导致熙川战役未达到预期目标。在总结会上，司令员彭德怀指着38军军长梁兴初的鼻子骂道：“你这个军长是怎么当的？都说你梁大牙是员虎将，我没领教过，我看是鼠将，老鼠的鼠！老子让你打熙川，你说熙川有黑人团，一个黑人团就把你给吓住了？我看你是临阵怯战！什么鸟黑人团，你们是自己吓唬自己！38军是主力？主力个鸟！这是延误军机！老子别的本事没有，斩马谡的本事还是有的！”
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38军是四野主力，威名赫赫，梁兴初是知名的虎将。此次战斗因敌情不明，显得不够果断。被彭德怀这么劈头盖脸的一骂，梁被骂得七窍生烟又热血沸腾，决心一战雪耻。此后的战役中，38军作战神勇，迂回、穿插、堵截、围歼，奇袭武陵桥，穿插三所里，血战松骨峰，突破 “三八线”，取得了辉煌的战果。对于38军的杰出表现，彭德怀大喜，他亲自起草了嘉奖令，大呼“38军万岁”！
当年，刘邦与项羽激战彭城，被打得大败西逃，父亲妻子都走失了。心有成算的刘邦对一群垂头丧气的随从说：“你们这群没用的东西，不足以与我图谋天下大事！”负责外交事务的随何很受刺激，很不服气地问，不知道陛下想要图谋什么样的大事。刘邦说，谁能出使淮南，策动淮南王英布叛楚，把项羽牵制在齐地数月，那么我取天下就可以万全了。随何慨然说愿意领二十人出使淮南。结果，随何不辱使命，运用纵横之术，游说英布背楚归汉，达成了刘邦的战略目标。可以推想，如果刘邦不骂，随何不一定能发挥出深入虎穴的勇气，建立如此奇功。
然而，骂人激将，是一种很有力的技巧，在使用时要看清楚对象、环境及条件，不能滥用。同时，运用时要掌握分寸，不能过急，也不能过缓。过急，欲速则不达；过缓，对方无动于衷，无法激起对方的自尊心，也就达不到目的。 打亲骂爱：不骂哪来的人才？
北洋时期，有个很有个性的军阀王怀庆，此公资历老，盘踞北洋军阀高层达20多年。他用人的最大特点是，非老实人不用，而且他提拔人必须满足一个条件——能忍受他的骂。王怀庆每当要提拔某个人的时候，往往会无缘无故地当众将此人痛骂折辱甚至给一顿拳脚，如果此人安之若素，唾面自干，那么第二天委任状就到了。部下摸熟了这个套路，只要哪天谁无故挨了打骂，其他同僚就会赶紧让他请客，因为接下来人家就要高升了。
北洋军阀时期，反叛倒戈如家常便饭，但王怀庆的部队却出奇地忠诚，不仅没有倒戈的，连捣乱的都没有。因此，某种意义上，领导的骂产生的不纯粹是破坏力和负能量，如果运用得当，也会产生某种亲和力和凝聚力。
俗话说，“爱之深、信之重，责之切”。有些领导出于对团体事业发展的责任和对于下属的关怀，对下属要求很高很严，不惜以痛骂来校正下属的一些弱点、缺点，督责他们有更好的工作表现；并且对于那些素质好、有发展潜力、有良好工作表现的下属往往骂得更狠。 其实，从长远来看，下属一般都能理解领导的良苦用心，对于这些骂尽管会暂时不高兴甚至反感，但最终都能接受甚至感激。原因很简单，这种类型的“骂”多半是为了被骂对方好，不少人都从骂中受益匪浅。
如此一来，领导的骂没有恶化与下属的关系，反而成了增强单位凝聚力的一种特殊因素，这也可以解释所谓“打是亲骂是爱”的心理现象。
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国外心理学有所谓“斯德哥尔摩综合征”，即“受虐快感”心理。领导的骂也是一种“语言施虐”，在一种特定的情景和氛围下，久而久之，下属承受的“骂”与骂后得到的关爱连接起来，会逐渐产生某种亲切感和心理依赖，有一种受关注和被寄予厚望的自己人的感觉。 攻心为上：不做脾气的奴隶
无论如何，在崇尚民主、自由、平等、权利、法治的现代社会条件下，领导的骂适用范围越来越小、适用的对象越来越少，而运用的艺术要求则越来越高。
如今的管理已由经验管理、制度管理发展到文化管理，即不少学者提出的所谓“人管人”、“制度管人”和“文化管人”三个时期，分别反映了管人的三种不同境界。
“人管人”是一种原始的、低级的管人方法，主要目的就是设法管住人、监督人，强调听话、顺从、权威，人与人的关系超越于制度和组织原则。实际上就是领导飞扬跋扈、动辄训人的“温床”。
制度管人则大大前进了一大步，规避了领导因情感起伏而造成的情绪“跑偏”，然而，如孟子所言，“齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以礼，有耻且格”。要真正实现最完美的管理，应按“以人为本”的核心价值观，尊重和理解人，实行人性化管理，强调自我管理、自我约束，崇尚个人事业的拓展。
司马迁说：故上者因之，其次利导之，其次教诲之，其次整齐之，最下者与之争。 除去有计划、有掌控的对下属进行“激励”外，领导者应当避免被脾气本身牵着鼻子走，如果能够修养心性，因势利导，是最高明的领导之道。台湾学者南怀瑾在《论语别裁》中说：上等人有本事没脾气，中等人有本事有脾气，下等人没本事有脾气。以本事将人分高下，早已有之，但从脾气维度来品评人物，则真是别出心裁，足见脾气与人的雅俗高下颇有关系。 当然，有人会说，领导比别人容易发脾气。一则领导遇到的麻烦事多，处于矛盾冲突的焦点上，难免有事不遂人愿的时候，也就常有发脾气的由头。二则领导有条件发脾气。当下属的，碍于各种因素不敢放肆地发脾气。在上位的，没有这种顾忌，冲下属发脾气，还有人当出气筒，不发白不发。
一骂起人来，若掌握不好度，则容易情绪化处事。驾驭脾气，属于人心性修养的范畴，关涉人的学识、涵养、品行、经验、阅历等诸多方面。如何在压力下保持平和心态，泰然处之，不做脾气的奴隶，而善于“文治”、“德治”，潜而化之，方是领导艺术中的最上乘“功夫”。
领导“骂术”锦囊计
下属难免犯错，领导也难避免骂人。骂人既是一种艺术，该怎么骂才好？从古到今都有不少心理学家和社会学者都有过研究。 锦囊一：骂的原则
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1.厘清责备的“目标物”：责骂下属前，要清楚这样的责备是为何目的：是针对下属的一次性错误？或是同样性质的错已犯过多次？是工作方式或是工作态度？一般而言，一次性错误其实不该责骂，而要适当鼓励。
2.对事不对人：人非圣贤，孰能无过？最槽糕的责备就是下属每犯一次错便全盘否定他这个人，让下属感到羞辱，很少会化为驱策他进步的动力，也许会让他因为恐惧而战战兢兢，但他绝对会心存怨恨。
3.责备的方式要因人而异：对于不同个性的下属，要采取不同的责备方法才能收效。例如，对脸皮薄、自律性高的下属，只要轻轻提点，就会很自责，并拚命弥补；若对这样的下属破口大骂，反而会因为逼得太紧而产生反效果。相反，对于个性粗枝大叶的，就须用比较严厉的方式责备。
4.注意措词：人在生气开骂时，都会有情绪，但要注意措词。让下属知道并承认自己的过失，进而负起责任，但不要用恶毒的言辞伤害他的自尊。
5.采取“赞美＋责备＋赞美”的三明治策略：直截了当责备，会让下属觉得伤自尊、没面子。比较好的做法，是先肯定下属的认真与表现，再指出缺失、提出改善的建议。这样能让下属不因受责备而沮丧，反而更有冲劲去改善，把事情做好。 锦囊二：骂的禁忌
1.不要责骂群众：领导要时刻铭记自己的公仆身份，若将脾气发到群众身上，不仅颠倒了“为人民服务”的宗旨，并有损自己的威信。
2.不要当众责骂：当众痛骂是最糟的做法，下属觉得在众人面前丢脸，非但无助于改善缺失，反而会心生怨恨。
3.不要藉责骂来展现威风：有些领导藉由骂人立威，久而久之，下属认为领导情商低、只会乱骂人，表面上唯唯诺诺，心里却不当一回事。
4.不要否定下属的未来：责骂时须将心比心，例如：“你这种人以后绝不会有出息！”“你的能力根本就不行！”如此全盘否定下属，只会造成负面结果，怨恨领导，或干脆采取不合作态度。
5.不翻旧帐：对于今天该指责的事，引用过去的例子或说“你每次都这样”是不恰当的。但是如果多次犯错的本质和情境类似，则显示这名下属思考及处理事情的确存在盲点，须以发展的眼光，慢慢补足。 锦囊三：骂的时机
不是随时想骂就骂，选择适当时机责骂才有效。以下三种就是不适合责骂的时机： 1.做错事的下属主动承认错误，并提出改善之道。
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2.下属发现自己犯错，心情沮丧，并正力图补救。
3.下属因私人问题或健康因素，无法集中精神，导致失误。 锦囊四：骂的比例
通常情况下，遭到100%纯斥责含量的下属难免自信探底，自暴自弃。因此，责备前后的安抚，非常重要，决定着“骂”的效果和境界。
日本商界巨擘松下幸之助先生发明了一种经典“骂术”。他的一名部下，谈到他被松下当众严厉责骂的经历时说：“当时不但完全没有反感，反而让我产生很深刻的反省，士气也更加提振，关键就在于老先生的开头是‘像你这样的人，竟然犯下这样愚蠢的错，实在不可原谅！’”
在骂人之前首先肯定对方的优点，这是骂人之最高境界的典范！总之，要让那个被痛骂的下属当时或事后知道你的用意是为他好。
不过，人性也有另一面：受到夸奖后，人的个性往往会逐渐变得傲慢，不再自我反省，对自己的实力过度有自信。
因此，要对下属采取“骂术”，必然要注意其中的比例。日本关系学大师佐佐木常夫认为“六分赞美，四分斥责”最好。当然，这也不算是标准答案，关键看领导和下属，因人而异、见机行事。
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