****集团
适用于中层及其以下层级的员工考核
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绩效考核指导手册
1.0目的 1.1建立科学的绩效考核评估体系，了解、评估员工工作绩效、态度与能力,合理评价
员工工作成绩；
1.2 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 1.3 作为员工培训与发展的参考；
1.4 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
2.0适用范围 2.1本办法适用于本公司如下人员： ◆各部门主任、班组长等管理人员 ◆文员等行政服务性工作人员 ◆ 非计件工资的工厂作业人员 ◆ 后勤、保安等服务性人员 ◆ 设计人员、技术人员
3.2试用期员工在试用期内的绩效考核见《试用期考核表》(见附件12)，试用期员工
自动评为C级，但不纳入强制分布比例统计。
3.0 职责
3.1 人员职责（权责） 3.1.1班组级人员
考核评估直接下级员工，并向部门直属负责人（科室级）报备。 3.1.2科室级人员
考核评估本部门班组长及直接下级，同时报直属公司总监/副总经理、总经理审批、备案。
3.1.3副总经理、总（副总）监级人员
考核评估直属科室级人员及直接下属，并向总经理/总（副总）监报备，结果转交人力行政中心。
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绩效评估
4.1绩效考评操作步骤 绩效数据 来源与记录 绩效数据 统计与评分 绩效结果 调整与批准 高层述职 分公司/部门绩效 等级评定 各部门员工 绩效等级配额 员工绩效 等级评定 绩效确认 绩效公布 各指定部门（供方）在每月30日前将《数据来源统计表》提供各岗位绩效数据给需求部门主管，同时部门主管也应该做好有关下属工作的日常记录。（如：出现失误的时间、原因） 各级管理者在次月3日前填写直接下属的《绩效考核表》并将相关数据填入直接下属人员对应的《绩效评分统计表》（附件2）中，统计绩效结果并按照《绩效考核计分方法》评分（附件3）。 各级管理者次月3日前将以评分的所属直接下级人员的《绩效考核评分统计表》（附件2）按照本制度“权责”的规定报批。 各一等级员工（含二等直接隶属董事长管辖之人员）次月1日前根据部门的绩效结果撰写《述职报告》（附件4），并向董事长提交。每月2日董事长应组织召开上述人员参加的绩效与述职报告会。 部门的绩效以该部门所属公司最高领导的绩效等级为依据。人力行政中心按照本制度“部门绩效等级标准”的规定确定部门绩效等级并填写《各部门员工绩效等级配额表》（附件5）。 人力行政中心根据部门绩效等级并按照本制度“员工绩效等级标准”的规定制作《各部门员工绩效等级配额表》（附件5）于每月第6工作日前报董事长审批。 人力行政中心应于次月5日前将《各部门员工绩效等级配额表》发放到各部门，部门主管应于每月第7工作日前按照本制度“员工绩效等级标准”的规定评定各员工的绩效等级。 考核双方应就确认的考核结果在考核表上签字确认。已签字确认的考核结果，人力行政中心留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。 各部门主管应于绩效等级评定后的3日内上公布部门内各员工绩效考核结果；董事长应于绩效等级评定后的3日内上公布各一等（含等直属董事长管辖之人员）的绩效考核结果。 3
4.04.2三等级绩效等级标准 4.2.1采用强制分布法
三等级（即科室级—各主任、经理）人员的绩效等级标准
根据其实际得分依照排序法确定等级, 参与分子公司/所属中心内内部 排序，分布比例如下表:
绩效等级 分布比例
4.2.2部门内所有人员（不包括三等级及以上人员）等级依照部门考核等级按下表
比例进行强制分配，分配比例如下表： 部门等级 A等部门 B等部门 C等部门 D等部门 E等部门 4.3特殊情况处理 4.3.1小数的处理办法
部门依照强制分布比例进行人员等级确定时，如出现“部门总人数×分布比 例”出现小数点的情况，则由人力行政总监与所属总经理决定“舍”还是“入”（不论小数点后面≥0.5还是＜0.50）。
4.3.2人数过少的部门的处理办法
对于人数少于5人的部门，则由人力行政总监与所属总经理协商按照部门绩效等级直接给出该部门员工等级的人数（大体上符合部门内部员工绩效等级强制分布的比例）。
4.4绩效控制 4.4.1绩效计划控制
人力行政中心应针对绩效计划组织召开不定期的绩效计划评审会议，对各部
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A 1 B 1 C 3 D 1 E 1 部门内人员等级强制分布比例 A等员工 B等员工 C等员工 D等员工 E等员工 20% 16% 12% 8% 4% 35% 30% 22% 20% 15% 28% 34% 42% 44% 46% 15% 16% 18% 20% 25% 2% 4% 6% 8% 10% 门与各岗位的绩效计划进行适用性（与企业经营目标的吻合性）、有效性的评估，以确保绩效考核的效果。
4.5年度考评
4.5.1个体年度考核计划
◆ 个体年度考核由绩效考核（1次/月《绩效考核表》）（见附件1）和定性考核
即能力态度考核（1次/年《绩效定性考核表》两部分的考核组成(见附件11)， 各部门个体绩效与定性考核权重比例如下表： 适用部门 管理类 90：10 销售类 技术类 行政类 生产类 80：20 70：30 60：40 80：20 70：30 80：20 70：30 60：40 80：20 70：30 80：20 70：30 60：40 80：20 绩效∶定性（能力和态度） 公司级/部门级 科室级 班组级及以下级别
4.5.2能力态度年度考评 ◆ 考核评分
每年1月前，各级主管对直接下属根据《绩效定性考核表》（见附件11）对考核对象进行评分(注：技术类定性考核以<技术类晋升能力标准>打分为准)，并于2个工作日内提交人力行政中心。 4.5.3绩效年度考核
每年1月10日前，各部门的主管统计部门员工上一年度的绩效得分，计算全年的平均得分并填写《 年度绩效评分汇总表》（见附件6）上报人力行政中心。
4.5.4个体年度综合考评
◆每年1月13日前，人力行政中心按照本制度4.5.1中绩效与定性考核权重规定计算个体年度绩效考核得分: 年度考核得分=∑绩效等级得分×绩效权重+定性考核得分×定性考核权重
4.6申诉
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4.6.1申诉权利
考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。
4.6.2申诉须知（申诉途径与方式）
被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，应于考核结果公布后的3日内，员工有权向人力行政中心提出申诉，逾期不
予受理。申诉时需提交《绩效考核申诉表》（见附件7）及相关说明材料。
4.6.3申诉受理
授理申诉后，人力行政中心将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在3个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和人力行政中心留存。 4.6.4申诉结果处理
◆ 如员工申诉成立，必须在立案后第2工作日内修改申诉者的绩效考核结果，
并重新核算绩效奖金。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。
◆如员工的申诉不成立，维持原考核结果；如员工仍有异议，在3工作日内可以再次向考核委员会提出复议申请；考核委员会应在3个工作日内进行调查和裁决，并作为考核结果的最终裁决。
5.0绩效改善 5.1绩效面谈 5.1.1绩效面谈
考核者应在每期考核结束后，3日内就考核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，与被考核者达成工作绩效改进计划，填写《绩效改善面谈记录表》（见附件8）并跟进绩效改进计划的执行情况。 5.1.2面谈档案
《绩效改善面谈记录表》（见附件8）应于面谈后第2日内交人力行政中心部留存
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一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。
5.2员工发展面谈 5.2.1员工发展面谈
考核结束后，考核者每月与员工就绩效改善与员工个人发展等问题进行面谈，协助员工确定员工个人发展提升的计划与措施，填写《员工发展面谈表》（见附件9），双方应在面谈表上签字确认。 5.2.2员工发展档案
每月最后一天前，考核人员应将该年度所有被考核者的《员工发展面谈表》（见附件9）送人力行政中心备案。
5.3绩效改善与培训 5.3.1绩效面谈与培训
各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训的依据，并根据《绩效改善面谈记录表》（见附件8）协助员工制定培训计划。 5.3.2绩效与统一培训
人力行政中心应依据公司目前的员工绩效状况，制定有针对性的培训计划，并安排、组织各部门员工参加培训（含岗位轮换）。
6.0考核结果 6.1考核结果总则
考核结果将作为绩效奖金、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据，具体挂钩办法参照公司相关制度的规定。 6.2考核结果与工资的关系 6.2.1绩效奖金依据
次月10日前，各部门提交《员工绩效等级与名单》（见附件10）,经考核人审核、总经理复核、人力行政总监批准后，交综合办公室，作为绩效奖金计算之依据。
6.2.2绩效等级与绩效奖金
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评定的绩效等级将直接与其绩效奖金挂钩，作为薪资调整的依据之一，等级与绩效奖金调整的比例见下表：
绩效等级 绩效奖金
A等 150% B等 120% C等 100% D等 50% E等 30% 6.2.3绩效奖金占工资总额比重
类别 职级 营销类 生产类 行政类 技术类 管理类 备注 比中心级 100% 100% 100% 100% 100% 部门级 100% 100% 100% 100% 100% 科室级 100% 70% 50% 60% 60% 班组级 100% 60% 40% 50% 50% 职员级 50% 40% 30% 40% 40% 员工级 30% 30% 30% 30% 30% 6.2.4绩效等级与工资
◆ 每年12月人力行政中心应根据个体全年的考核得分进行个体工资等级的调整，并于次年1月实施。年度考核得分=Σ绩效等级得分×绩效权重+定性考核得分×定性考核权重
◆ 个体年度绩效等级赋分表
绩效等级 对应赋分 A 5分 B 4分 C 3分 D 2分 E 1分 ◆ 个体年度考核得分的调级规则如下表：
绩效和定性权重 年度考核得分 得分≥56 56＞得分≥48 调级 ＋3级 ＋1级 0 －1级 －2级 ＋3级 ＋1级 8
90：10 48＞得分≥36 36＞得分≥24 24＞得分 80：20 得分≥60 60＞得分≥51
51＞得分≥40 40＞得分≥28 28＞得分 0 －1级 －2级 ＋3级 ＋1级 0 －1级 －2级 ＋3级 ＋1级 0 －1级 －2级 得分≥63 63＞得分≥55 70：30 55＞得分≥43 43＞得分≥32 32＞得分 得分≥67 67＞得分≥58 60：40 58＞得分≥47 47＞得分≥36 36＞得分
◆ 个体调级的比例如下表，控制幅度的百分比指调级人数占总考核人数的比
例，如实际调级人数超过该调级控制比例，则将多余人数依次往下排，若少于控制比例，则按实际调级人数排。 调级 控制幅度 6.3考核结果公布 6.3.1各类考核结束后三日内，考核结果必须对被考核者本人公布，个人考核等级须在
同一群组、同一部门内公布，以便互相监督。
6.4考评结果与降级/免职
6.4.1管理者的绩效等级与降级/免职
对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按10.2规定降低其工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，由直接上级或人力行政中心向所属总经理/总监提出免职或降职处理建议，由人力行政总监复核后报董事长批准执行。
6.4.2员工的绩效等级与调免职
对于连续三次考核结果为“E”的员工，除按10.2规定降低其工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加公司组织的脱岗培训，经培训考试合格
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＋3级 10% ＋1级 25% 0 50% －1级 10% －2级 5% 后方可重新上岗，否则做辞退处理。
7.0附则 7.1拟订与修改 本制度由人力行政中心制订，报总经理批准执行。修改或终止亦同。 7.2生效与权属
本制度自颁布之日起执行，其它类似或有冲突的制度自行失效，均以本制度为准。
7.3解释权 本制度由人力行政中心负责解释。
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附件1：
绩效考核表
项目名称 1 考核项目 计算方式 项目界定 考核指标 考核指标 配 周数据来源 分 期 2 3 4 5 6 7 8 9 重大项目加减分 10 5 11
附件2：
（某部某岗位） 月绩效评分统计表
1 考核项目 子项目 当期数据 计算结果 当期得分 数据说明 数据来源 本期实际得分： 折算得分： 2 3 4 5 6 7 8 重大项目加减分 9 本期考核满分： 本期绩效等级： 12
附件3：
绩效考核计分方法
1.0绩效考核配分与实际得分
绩效考核配分与绩效目标相对应，即：
考核指标——配分；
2.0扣分项目
某些项目以扣分为计分方式，即发生一次扣相应的分数，扣完该项分数为止。
例：合同处理及时性（在2个工作日内答复），若超过2个工作日才答复，即扣5分。
3.0比率核算项目
某些项目以计算比率的方式计分，即：实际得分=实际完成比率÷绩效指标×该项目配分 举例（1）：完成比率越大得分越高
某销售副总考核项目之—回款达成率，其得分核算公式为：
回款达成率项目得分=实际完成比率÷考核指标×100%×该项目配分
实例：实际完成比例99%、核指标98%、该项配分20分、则实际得分=99÷98×100%×
20=20.2
举例（2）：完成比率越小得分越高
某生产班长考核项目之—成本控制，其得分核算公式为：
淀粉单耗完成比得分=考核指标÷实际单耗×100%×该项目配分
实例：实际完成3.5g/㎡、考核指标4g/㎡、该项配分7分、则实际得分=4÷3.5×100%×7=8
4.0考核得分界限
考核项目得分的上限：不得超过考核项目实际配分的2倍； 考核项目得分的下限：考核得分最少为零分；
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附件4：
述职报告（样表）
任务完成情况自我评述： 自我评价 目标调整： 上级评价 目标难度： 完成情况评价： 存在的问题： 沟通 拟改善的措施： 述职人： 直接主管：
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附件5：
各部门员工绩效等级配额表
序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
部门绩 部门名称 主管得分 部门人数 效等级 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 等 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 所属员工绩效等级配额 A等 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 B等 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 C等 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 D等 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 E等 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 15
附件6：
（某部门某岗位某人） 年度绩效评分汇总表
考核项目 记录项目 考核目标 实际绩效 1 达 成 率 当期得分 考核目标 实际绩效 2 达 成 率 当期得分 考核目标 实际绩效 3 达 成 率 当期得分 考核目标 实际绩效 4 达 成 率 当期得分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 % 分 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 16
附件7：
绩效考核申诉表
申诉人姓名： 当期考核得分： 分 申诉事由： 申诉栏 证明材料： 直接上司复核意见： 签名： 人力行政中心复核意见： 复核栏 签名： 人力行政总监/董事长复核意见： 签名： 最终考核得分： 分 最终绩效等级： 等 所属部门： 所属岗位： 当期绩效等级： 等 申诉人签名： 日期：
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附件8：
绩效改善面谈记录表
面谈对象： 需改善事项 1 2 3 4 制表人： 面谈对象签名： 面谈主持者签名： 说明：① 本表中所指“需改善事项”是指绩效考核分数为0的项目，或考核得分排列最后的3项。 ② “紧急对策”是指当期为改善绩效项目而制定的临时解决/应对方案；“永久防止对策”指今后可在一定时期内使用的防范类似问题出现的长远对策。
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所属部门： 原因分析 所属岗位： 紧急对策 考评期限： 永久防止对策 面谈日期： 实施责任者 实施日期 实施确认 附件9：
员工发展面谈表
姓名： 部门： 职务： 考核期： 目前工作之职责范围： 工作目标达成状况： 尚未达成的工作目标及其主要原因： 员工自我评估 工作上需要改进之处及其所需的帮助或培训： 提高工作绩效（更出色的完成工作）的建议： 其他有价值的建议： 19
员工发展面谈表（续）
就已取得的工作业绩而言，最有价值或最感兴趣的事项是： 工作中没意思的事项： 工作中进展困难的事项： 为提升能力或担当其他区域或更高层次的工作，需要公司提供的帮助或培训： 感兴趣的工作是哪些？其潜力如何？ 未来3~5年或更长远之发展目标： 该员工之优点： 需改善之处及改进方法： 主管对该雇员之总评： 个人职业发展个管理 人发展讨论 个人人格完善管理 本次座谈发生之时间为 年 月 日 时到 时； 地点： 雇员签名： 面谈主管： 部门经理：
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续附件11
绩效定性考核表
（行政类人员）
岗位名称：
姓名：
考核日期： 配 分 20 19-18 17-14 13-12 12以下 20 19-18 17-14 13-12 12以下 20 19-18 17-14 13-12 12以下 15 14-13 12-10 9-8 8以下 15 14-13 12-10 9-8 8以下 10 9 8-7 6 5以下 项目及考核内容 理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强 处事理解力强，对事判断正确，处事能力强 能力理解判断力一般，处理事务不常有错误 20% 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够 迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 工作工作有时在作业方法上有改进， 能力技能偶尔有改进建议，能完成任务 60% 20% 工作技能无改善，勉强能完成任务 工作技能无改善，不能完成任务 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调爱护团体，常协助别人 能力 肯应他人要求帮助别人 20% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 任劳任怨，竭尽所能完成任务 责任工作努力，能较好完成分内工作 感 有责任心，能自动自发 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 工作 工作守时守规不偷懒，勤奋工作 态度 态度 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 40% 15% 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律能遵守公司规章制度,但需要有人督导 性 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 10% 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 备注：如发生意外事故,视情节轻重扣20-50分. 考核人签名 直接上级确认
上级评分 备注 考核日期 26
续附件11 绩效定性考核表
（员工类人员）
岗位名称：
姓名：
考核日期： 配 分 30 29-27 26-18 17-15 15以下 30 29-27 26-18 17-15 15以下 15 14-13 12-10 9-8 8以下 15 14-13 12-10 9-8 8以下 10 9 8-7 6 5以下 项目及考核内容 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 协调爱护团体，常协助别人 能力 肯应他人要求帮助别人 30% 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳 工作有时在作业方法上有改进， 技能偶尔有改进建议，能完成任务 30% 工作技能无改善，勉强能完成任务 工作技能无改善，不能完成任务 任劳任怨，竭尽所能完成任务 责任工作努力，能较好完成分内工作 感 有责任心，能自动自发 15% 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成 工作 工作守时守规不偷懒，勤奋工作 态度 态度 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 40% 15% 借故逃避繁重工作，不守工作岗位 时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律能遵守公司规章制度,但需要有人督导 性 偶有迟到，但上班后工作兢兢业业 10% 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 经常违反公司制度,被指正时态度傲慢 备注：如发生意外事故,视情节轻重扣20-50分. 考核人签名 直接上级确认 上级评分 备注 工作能力60% 考核日期
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附件12
试用期员工考核表
姓 名 岗位名称 工 号 入职日期 部 门 考核日期 员工自评 （来公司后在遵守公司规章制度、工作适用程度、工作态度等方面表现，今后的打算） 员工（签字） 日期： 年 月 日 审核 批准 直接主管意见 部门主管意见 人力行政中心意见 申请人
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