中国企业跨国经营战略研究
伴随着人类进入新千年的步伐，风起云涌的经济全球化浪潮成为了全球演进的必然趋势。全球各国的企业集团纷纷加快跨国经营的步伐，跨国企业已经扮演着全球核心竞争者的角色。在如此激烈的市场竞争环境中，中国企业该何去何呢？中国期待着借助近几十年的良好发展机遇期真正使东方巨龙腾飞，而其中中国企业将起到至关重要的作用，自然中国企业必须在竞争中不断壮大和发展，积极进行跨国的经营。下面由我对中国企业跨国经营战略做具体的分析。
一、 中国企业跨国经营的背景： 实践经验告诉我们，参与国际分工，进行跨国经营是企业发展的一条成功之路。通过多年的发展，中国企业在跨国经营中也取得了一定的经验和成绩，特别是沿海地区的企业，在跨国经营，走向国际市场，积极发展外贸出口方面成绩显著。但同国外相比，还有巨大距离。
1.加入世界贸易组织使中国企业实施“走出去”战略成为必然
2001年12月11日我国正式成为世界贸易组织的一员，艰难谈判的成功意味着开放了100多个无条件给予中国最优惠国待遇的国家和地区的市场，对于中国企业开拓国际市场来说，无疑是一个良好的机会。有好的一面，就有坏的一面，与此同时其他世贸成员国家也享受到了进入中国市场的优惠待遇，跨国企业集团纷纷瓜分中国的蛋糕。有机遇，同时也伴随着挑战。中国企业自然不会惧怕挑战，也能抓住这来之不易的机会，纷纷挺进国际市场，同时国家也推出了“走出去”战略，尽一切手段方便中国企业在外发展。 2.经济全球一体化要求企业必须进行跨国经营 随着世界经济一体化的发展，企业竞争己进入无国界时代，国际分工进一步加深，国际市场和国内市场高度融合，作为世界经济组成的一部分，中国企业毫无例外也要在各个方面参与国际分工和国际竞争。现在，跨国协作生产已成为世界经济结合的流行方式，其产品己成为世界产品，许多跨国公司利用中国的人力成本较低，资源丰富等优势，在我国加工生产其产品，著名的如美国可口可乐、百事可乐、耐克，日本的松下、日立等等，中国的国内市场正日益受到汹涌而来的跨国公司的冲击。在严峻的形势面前，中国企业不能只埋头占领国内市场，况且国内市场也是有限的，许多行业的生产能力己经呈现了过剩现象，其中家电行业就是最为典型的例子。所以中国企业必须大力开拓国际市场，靠国际市场来吞吐国内的产品。
3.经济的全面发展，综合国力的增强，为中国企业跨国经营提供了保证
自改革开放以来，我国经济有了迅速增长，我国经济的增长率平均为9%左右，是世界上少数几个保持较高经济增长率的国家和地区之一，并且已经成为世界第二大经济强国。同时综合国力也在不断的增强，在世界舞台上正扮演着关键的角色。国家的强盛离不开企业的贡献，中国已经拥有了一大批有实力的企业，如中石油、中石化、工行等。这些企业早就开始走向跨国经营，其中表现最为突出的优秀跨国企业，如海尔集团、联想集团、万向集团、新希望、华为、格兰仕等，有大量企业的海外发展，已将中国带入联合国评选的新兴海外投资国的行列。不过中国的跨国经营力度还不够，仍然面临很多问题，最为棘手的问题就是转型，各方面都需要转型。相信中国的未来是光明的，但过程是艰难的。
二、 成熟的跨国经营战略模式值得中国企业借鉴
1.美国公司的国际战略模式
二战结束后，美国公司在新技术和管理过程的发展中建立起了显著的竞争优势。凭借在技术和管理方面的优势，再加上战后国家的大量需求，美国公司逐步发展并形成了国际战略模式。
国际战略的前提条件是母公司具有雄厚的产品技术创新能力，战略重点是在世界范围内充分利用母公司的创新能力，其基本特点是：(1)母公司在国内进行产品、工艺、管理过程等方面的创新，尤其是产品创新，然后利用“新”的特点提高国内市场占有率，并向发达国家出口，以刺激这些国家的市场需求，从中获得超额利润；(2)随着国内竞争者的出现，国内市场开始饱和，于是公司便不失时机地向次发达国家直接投资，在海外开始建立生产性基地。把该创新成果转移到这些国家或地区；(3)随着产品的标准化，市场竞争围绕着成本和价格开展，因此，获得低廉的要素成本就成为赢得竞争的关键。这样公司又把生产基地向一些要素成本较低的发展中国家转移。从上述跨国经营过程可以看出，美国公司的跨国经营战略的重点就是如何一方面把在国内已经“过时”的产品或技术转移到国外，从而延长该产品或技术的寿命，并从中获得更多的利润；另一方面又可以提高国外子公司、分公司的竞争能力，增强公司在世界范围的竞争优势；这样公司围绕着产品或技术转移的时机、转移目标国家或地区、转移方式以及如何通过掌控住核心知识来控制海外分支机构来制定与实施跨国经营。我们所熟悉的许多美国公司都是国际战略成功的实践者。如可口可乐、宝洁、苹果等。 2.欧洲公司的多国战略模式 与美国公司的国际战略不同，欧洲公司在他们跨国经营过程中，逐步发展了一种多国化的战略方式。其侧重点在于强调其国外子公司在当地经营的灵活性和对东道国市场需求、政府要求的适应性，寻求地区适应调整的最大化。它把不同国家之间在政治、社会、文化、经济体系以及市场需求特性上的差异作为战略考虑的基本点。通过努力提高对各东道国的经营环境和市场需求的适应能力，来扩大在国外市场上的占有率和销售收入。因此，跨国经营活动的开展主要依赖于各东道国子公司自身的适应能力、创新能力和在当地市场的开拓能力，整体战略过程的核心就在于各子公司熟识当地的需要，然后使用它们拥有的当地资源以对这些需要做出反应。在这个过程中，母公司通过财务联系或非正式组织关系来影响海外子公司的经营活动。目前在中国经营着许多老牌的欧洲跨国公司，如联合利华、菲利普、雀巢等。
3.日本公司的全球战略模式
20世纪60年代末，日本公司开始了它们国际扩张的道路。这时，美国公司的优势受到了欧洲公司的挑战，各大公司围绕国际市场地位，竞争的激烈程度明显增强；此外，技术进步使得跨国运输和跨国通讯成本大幅度下降。在这样的国际经营环境中，日本公司没有选择欧、美公司跨国经营的道路，而是在经营活动的主价值链上发展核心能力，逐步发展起了具有强大竞争优势的全球战略方式。 全球战略把为全球市场提供产品或服务作为战略定位，把成本和质量作为战略考虑的基本点。为此，全球公司把主要的生产设施集中在少数几个国家或地区，通过大规模、标准化的生产经营活动来最大限度地获取规模经济，降低成本，通过集中控制来提高产品或服务的质量，取得最佳的质量定位，以此赢得全球产品的品牌优势。在选择生产设施集中地时，充分考虑不同国家之间的比较优势，按照区位优势的原则在世界范围内布局生产经营的各个环节。从而在全球形成垂直一体化的、严密的生产体系，母公司与子公司之间、各子公司之间存在大量的跨
国物流，母公司通过集中计划、组织和控制使公司战略能够在各子公司实施。日本的丰田、本田、松下、等都是通过采用全球战略来取得世界范围竞争优势的。
三、 中国企业跨国经营存在的致命劣势 1.中国跨国企业实力弱，品牌知名度低
中国企业在近几十年虽然有了长足的发展，但叫得响的国际知名品牌还是屈指可数的，要到世界舞台上与已经站稳脚跟的国际跨国集团相竞争还是显得实力偏弱，像海尔这样的东方奇迹很难总是出现。因此，自练内功是企业首先要做的，先成为全国的行业龙头，再跨入国际的行业巨人。不过极端的竞争压力，也要有极端的方法，那就是企业间的联合和合作，建立集团和战略联盟，迅速实现实力的几何倍数增长，尽早有能力参与跨国经营。 2.缺乏国际化的管理人才
在企业跨国经营过程中对企业挑战最大的是人才竞争。国际市场环境变幻莫测，市场变得更加复杂和不确定，跨国公司只有不断对其经营策略，组织结构和管理模式进行调整，对企业内外部资源进行有效的整合，才能适应经济全球化环境下新形势的要求，而这所有的变革最终要落脚在管理者身上，通过管理者具体实现。跨国经营要求企业家必须具有全球化的眼光，善于以全球的视角定位企业的未来和发展方向，精通国际竞争规则，具有丰富跨国经营管理经验。但就目前而言，我国跨国企业中符合上述要求的管理人才数量十分有限，而且在竞争激烈的国际人才市场上，相当部分的本土管理人员从中国企业流失。 3.缺乏核心技术，研发能力低
中国企业跨国投资技术含量较低，大多集中在劳动密集型的下游行业，其产品在国际市场上竞争能力相应也较弱。此外，中国企业技术研发人员的数量和质量也明显低于国外跨国企业。中国企业大多生产技术含量较低的下游产品，缺乏核心技术，绝大多数的中国跨国企业在国外仅进行贴牌生产，企业不能成为技术创新的主体。中国企业跨国经营的行业主要集中在贸易加工型行业，如轻工业、纺织服装业、家电生产等行业，产品也大多进入中低档品市场，在国际市场上缺乏技术竞争优势。
四、 中国企业跨国经营的战略选择
考虑到风云变幻的国际背景，成熟的国际经验，以及自身长期存在的致命劣势这三方面的因素，中国企业跨国经营的战略选择显得十分复杂，很难找到绝对准确概括中国企业跨国经营战略的名词。因此，这里我用了一个含糊的笼统的词汇来定义中国企业跨国经营的战略，称之为综合性的跨国经营战略。 这种综合性跨国经营战略是将国际环境的多变性，还有国际经验中的技术创新性、多国适应性和全球效率性，以及不断提升的自身企业实力等多种因素融合在一起的战略方式,其充分考虑到现实的复杂性和多变性。这就对中国企业的资源与能力布局、组织结构和管理过程的安排以及管理者的角色定位提出了非常高的要求。
虽然现实的环境极其恶劣，中国企业跨国经营之路面临诸多问题，只要坚定信心，不断适应世界的变幻，学习他国企业之长，克服自身的不足，中国企业跨国经营的未来就会充满阳光和希望。