万科绩效指标
项目拓展部：
? 关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率土地储备面积年土地储备增
长量
? 适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研
成果数
设计部：预算管理：
1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率 2、资金计划管理：完成率、准确率计划管理：
为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业务管理：
1、对设计乙方的管理和选择：
A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，；
B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位；
C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻 2、设计成本控制：
A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内；
B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念
部门管理： 1、团队建设 2、合作伙伴管理 3、信息管理 4、课件开发成本部：
关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5% 工程部：
1.1 管理目标
1.1.1 技术管理指标
建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。
1.1.2 项目标准化、规范化管理
统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。
1.1.3 建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差
每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平；
1.1.4 ISO9001 质量体系指标
建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。 1.1.5 专业培训和案例库
加强万科价值观、客户理念、质量意识的培训，组织专业培训。组织参加集团组织的专业考核。组织总结管理流程，案例具有针对性。
1.1.6 团队建设
部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。 1.2 质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明
1.2.1 竣工项目质量合同目标实现率100%，杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的群诉。
1.2.2 统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。 1.2.3 渗漏率：
屋面渗漏：别墅、花园洋房0.6% ，多层、小高层、高层0.4%；外
墙、门窗渗漏：统一为1.4%；
厨房、卫生间渗漏：统一为0.4%
1.2.4 投诉率（精装修、门窗、安装工程）<5%
1.2.5 工程质量保修月及时处理率85%以上，维修一次成功率100%
营销部：
关键绩效指标：销售计划完成率采购部：
客服中心：
项目主管季度考核表格 年 分类 拆分项1代码 季度 员工 经理 侯 正华 权重 10% 5% 5% 5% 0% 得分 评分方式评分者 评分原则 统计 总办统计 每项扣10分。导致其他部门未完成计划的， 仅针 部门秘书 每项扣5分。因其他部门导致，不扣分。统计
拆分项2 代码分制 A类计划完成A1 100 其他计划完成A2
计划管理 （25） 计划偏移量 A3 A 计划编制 A4 100 100 100 100 1.2 B1 B2 100 100 100 3% 3% 4% 扣分 100 100 100 5% 5% 5% 加分 统计 统计 统计 统计 统计 设计费用控制A5 小计 难度系数 对该项目所有分期的建筑节点。 总办统计该考核季度各月的偏移量平均值，为其得分 。含该项目所有分期的建筑节点。 部门秘书导致其他部门未完成项，如果未在本人计划统计 中体现，每项扣 10 分 部门秘书 暂不考核 统计 AS=A1*10%+A2*5%+A3*5%+A4*5% 按时完成各类报表。每迟交一次（1个工作日以部门秘书上）扣5分。含：月度计划及评估、资金计划、统计 项目进度表、项目管理月报、设计月报每次会议（含部门例会）后2个工作日内，会议纪要上部门秘书传网络平台。每迟交一个工作日扣 统计 10 分，以保存日期为准。 每季度对项目进行变更总结，并完成设计变 分管经理更统计表，由项目群经理评估。 每季度检查ISO9001文件整理及设计变更签转 分管经理记录，每不合格项扣 1 分 BS=B1*3%+B2*3%+B3*4%-B4 项目部经 理 每次考核前通过邮件评分。 销售专案 分管经理分管经理根据日常工作情况评分。 CS=C1*5%+C2*5%+C3*5% 当季度管理地盘面积（方案设计至现场施 自我统计 工），每1万平米计0.7。分当季处于前期研究阶段的按30%计。阶段以季末所处状态计。处于施工配合阶段的，当季度发生增加成本 大于5万元变更每次扣0.5分，大于10万元变 自我统计 更每次扣1分。降低成本的变更每5万元加1分 。以成本预估数值为准。 各类报表 日常工作完成 项目控制 （10） （70%） 会议纪要 B 设计变更管理B3 ISO9001文档B4 小计 项目配合 销售配合 其他部门 小计 C1 C2 C3 统计 评分 统计 评分 评分 评分 统计 业务线配 C合（15） 工作量 （10） D 成本控制 E 加减分 统计
客服中心：
客户服务中心绩效指标 类别 公司质量目标 部门质量目标 目标项来源 质量手册 质量手册 目标项 顾客满意度 顾客有效投诉处理率 回复投诉处理意见时间 客户忠诚度（集团表现标准分）
计划（值） 82% 100% ≤2 个工作日 55%