对本项目的看法，只是对谢经理谈到了他两年前的一段相似的经历：
韩工原是内地某市一家软件公司C公司的技术经理，大大小小的项目也做过了十几 个，一年前来到A公司，对于政府项目他颇具发言权，他认为虽然近两年电子政务很热， 好多公司都把政府行业作为发展的重点，但是有些项目并不好作，原因一言难尽。 首先是需求调研的结果难以控制。两年前，C软件公司承接了一个金额为几十万元 的政府OA项目。项目金额虽然不大，却被该公司内部定为“力保”的项目，配备了公 司展强的项目经理、组建了一支十凡人的开发队伍，公司并且指示该项目组可以随意调 配所需资源。如此重视该项目的原因一方面因为源于对电子政务的重视，另外很重要的 一个原因是软件公司正是在该政府部门管辖范围以内，论起级别来，公司的老总也不过 是该部门的处级干部。然而，双方地位的不对等使得项目实施过程凭空增加了几分难度： 客户稍有不满，便会直接给老总打电话，而这是较件公司上上下下一致惧怕的。
其间政府错综复杂的关系令项目经理诚惶诚恐、如履薄冰，却仍然不能避免麻烦的 发生。在项目展开始的需求阶段，软件公司就尝到了苦头。做软件项目最怕的就是用户 需求模糊，几乎和现在的项目一样，他们从客户这里无法得到一个明确的需求是让软件 项目组最为头疼的事情。当时，政府信息办这边共有3个人，3个人都略懂技术，虽然 所知有限，但是按理说，提出需求应该不是什么难事。但是因为客户这边没有配备专门 的、专业的技术人员来负责确认，因此提出的项目需求朝令夕改，光是项目需求这个程 序就用了两个月的时间，项目不得已只好延期。然后，客户以项目不能如期交付为理由， 投诉到公司（所以这次韩工直接到基层作需求调研，可结果依然不理想）。
随着项目一步步地进展，接下来所发生的事情表明，需求阶段出现的这段插曲并不 是偶然的，其间暴露出来的问题几乎贯穿了楚个项目始终。为了保证客户满意，韩工领 导的项目组对客户言听计从，但是，客户觉得自己懂技术，经常指手画脚，可实际上他 们并非专业人员，很多技术程序并不十分明白，无法理解软件公司的方案实质，与之沟 通也往往没有结果。另一方面，叉对软件公司有很强的防范心理，放在嘴边上的一句话 足：“别以为我们不懂”，言外之意是“别蒙我们”，诸如此类，令项目经理们苦不堪言。 最要命的是，这3人中没有指定一个明确领导，又都想借此项目攒些“政治资本”，所以 对这个项目的掌控欲望都很强，而项目组是哪边也不敢得罪，哪边也得罪不起。公平地 讲，需求总是变化，也不光是人的因素，在目前的情况下，很多政府职能在不断调整变 化当中，这也给项目正常进行增掭了很大难度：项目进行当中，“客户那边可能就是调整 一个部门，但是我们这边可能前边的开发就都白做了，又得从头干起，而客户并不理解 这些，他觉得是应该的。做这个项目比做多少企业项目都累！这个项目打单的时候价格 就给压得很低，再这么个折腾法儿，这回公司肯定是赔钱了！”韩工如此感慨（这与本项 目也几乎一模一样）。
“当然，上述问题当然也不仅仅是客户方面的问题”。韩工认为项目经理也是关键， 从软件公司方面来讲，项目经理对政府内部业务不熟悉，同时由于双方地位的悬殊，因 此很难得到政府客户的有效支持。很多政府机关在IT项目中，相关的责权不够分明，同 时缺乏协调性。这无形中增加了项目的实施难度，同时也很容易埋下隐患。
另一方面，很多项目中，作为公司代表的项目经理、甚至是公司级领导在本公司所 能调配到的资源也很有限。事实上，在一般的公司中，项目经理甚至很难调配公司资源。 现在很多的软件和系统集成公司运用的是矩阵式管理模式，为了凸显对项目管理的重视， 项目管理部往往被独立出来。理论上来说，这样做可以让项目经理更自如地组织各方资 源实施项目，但实际上由于成本原因，公司的技术人员有限，使得项目经理无法组织有 效的工作。两方夹击之下，项目经理根本无法真正地执行项目管理职责。如果再加上公 司内部项目冲突（就像现在），就会更加加剧这种情况。 4．A公司的两份项目管理文档
与A公司的两位项目经理沟通完，咨询顾问公词谢经理陷入了苦恼，整个项目目前 是一团乱麻，许多事情都需要从头捋清，尤其在这个阶段咨询顾问公司才进入，当然也 是各方对其的信任，但他也明显感到这个项目的沉重。作为顾问咨询方的负责人，咨询 顾问团队正在等着他作出判断，A公司也催促着要咨询公司的具体实施方案，希望咨询 公司能够对这个项目起到提纲挈领的作用。
他沉思之后，觉得整个项目的最大问题应该还是项目管理问题，A公司的项目管理 到位了吗？带着疑问他马上找到A公司的王总，向对方提出了自己了解到的情况，同时 也充分向其了解听取了A公司对本项目整体管理的思路。两个小时后回到自己的办公室， 谢经理整理着王总刚刚谈到的《项目经理工作职责》和《项目管理操作手册》，他觉得王 总的介绍应该表明项目中A公司应该进行了相关管理，也有相关文档，但为什么结果不 好呢？他突然意识到，项目的进展不顺利，恐怕还是落实问题，国内许多公司的标准化 文档做得很好，质量控制条理也头头是道，但说的与实际操作却不是一回事。他于是对 手中的两份文档仔细地分析起来，希望能从中找出一些症结。 A公司项目经理工作职责（梗概） 1．项目启动阶段
在项目意向明晰后，项目销售和售前经理的工作职责为：查阅资料，确定助手，刮 定下一步计划。
(1)查阅资料主要分两方面：-方面是OA的技术实现，一方面是政府的日常运作 流程。
(2)助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。
(3)制定下一步的计划：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知
第23章案例分析 527
情况，了解客户的业务；进一步了解相关技术；编写设计方案，协助投标。 2．项目实施阶段 (1)项目组织。
项目实施经理在经过分析之后，从各部门抽调人员组成项刚团队，然后召开第一次 项目会议，根据公司现实情况做了鼓励和动员，通报项目的目标和时间，分派相应的职 责给每一个人。
本项目具体的项目组织结构和角色如下。 项目总监：王总 项目经理：贺工
系统架构设计师：黄工 OA开发组经理：贺工 网站开发组经理：吕工
机房建设和网络布线组经理：谢工 系统集成组经理：隋工 (2)项目实施。 ①在项目组织结构和角色确定后，项目经理组织“系统架构设计师”成员共同工作， 在基于先前提交的计划基础上，进一步细化WBS和项目的实施计划。 ②在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应 变的能力。
@相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。 ④项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。 ⑤根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两阶段：第一阶段是完成功能 开发，第二阶段是界面确认和性能优化。确保软件开发更容易控制。 @依照甲方要求，进行必要的阶段性评审。 ⑦加强删试工作，保证项目质量。 3。验收阶段
在项目的验收阶段，项目经理主要关注的工作内容如下。 (l)总结和移交存档各种资源（如设备、文档等），其目的是使得公司能够不断积累 有关的知识。
(2)对软件产品的发展提出建议，供公司领导决策，其目的是为继续拓展市场做 准备。
(3)总结分析本项目的成败得失。
A公司项目管理操作手册（梗概）
项目经理在项目进行的各阶段，工作内容如下。 (1)工作职责和内容。 (2)所提交的交付物。 (3)所关注的项目里程碑。 (4)需要控制的关键要素。
(5)各种计划外情况的处理和控制。 (6)需要整理和存档的文档。 1．项目启动阶段
(1)可行性研究、初步需求分析、编制项目立项书、项目章程。 (2)交付物如下。 ①项目立项书，内容包含项目目标描述、确定项目经理、项目启始和结束时间。 ②项目章程。 ⑨项目可行性方案。 ④项目初步需求分析报告。 2．项目计划阶段
(l)编制各类项目计划，目的是指导项目的实施，它具有现实性和有用性。 (2)将各项计划交用户确认。
(3)具体包括项目整体管理计划编制、范围计划编制、范围定义、历时估算、进度 计划编制、资源计划编制、成本估算、成本预算、质量计划编制、人力资源计划编制、 组织计划编制、沟通计划编制、风险识别、风险应对计划编制和采购计划编制等。 (4)在项目范围计划中最重要的是WBS分解结构。
(5)主要交付物有项目整体管理计划、软件客户化计划、工程实施计划、项目集成 测试计划、项目联网测试计划、软件产品开发计划、软件产品质量管理计划、需求分析 计划、需求规格说明书、产品设计计划、概要设计说明书、详细设计谠明书、产品实现 计划、测试计划书、配置管理计划、软件分包申请、软件分包开发计划、培训需求计划 表和开发立项申请报告等。
．(6)项目里程碑。用户确认各项计划。
(7)关键控制点。范围、进度、质量、成本计划及项目整体管理计划。 3．实施阶段
(1)项目整体管理计划的实施。针对项目进行中的变更提出《项目×X内容变更 申请》。
(2)采购管理的询价。根据《项目软、硬件购买清单》和《软、硬件供应商清单》， 通过广告和招标等方法，确定合适的卖主，生成《项目软、硬件购买建议书>。
(3)采购管理的资源选择。根据《项目软、硬件购买建议书>、客户和公司的购买条 件，通过与卖方的谈判和估算，生成《××软件购买合同》或《××设备购买合同》。 (4)采购管理的合同管理。根据各种采购、购买合同和实际中的使用情况，以及卖 方提供的发票，通过本方对采购物品的使用情况反映和本方的支付系统，对本方支付系 统生成《××设备（软件）付款申请》、对发生的合同变化生成<××设备（软件）订 购变动报告》、为项目验收提供各种来往信件。
(5)质量管理的质量保证。根据质量管理人员对项目进行的质量测量的结果《项目 第×周运行情况报告》，对项目提出质量改进和调整。 (6)人力资源管理的团队建设。根据《项目人员名单》、《项目阶段计划》、《项目人 员职责列表》和收到的各种对项目人员的反馈，通过项目组建时的奖惩机制，生成《项 目第×周××人的工作情况记录》，并对其进行工作改进的要求。
(7)沟通管理的信息发送。根据项目进行中的工作结果（包括《项目第×周问题汇 总》、《项目第×周任务完成表》等）、《项目干系人清单》、《项目阶段计划》，分别向相 关人等发送或收到相关人等的《项目第×周周报》、《项目第×日日报》和《项目阶段 报告》。
(8)范围管理的范围审核。根据《项目工作范围说明》、《项目工作分解结构图》等
内容，让客户确认，得到客户认可的《项目工作内容确认书》。 4.收尾阶段
(1)项目经理在收尾阶段的主要工作有管理收尾和合同收尾。
(2)管埋收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验 收和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足昂终规范、分析项目是成功或有效、 保存项目信息以供将来使用。
(3)合同收尾是指确认一个合同的所有管理事务己全部完成，亦即此合同已经实实 在在地完成了，即供方已交付了所要求的货物或完成了所要求的服务，合同各方已经检 查并接受了货物或服务。
(4)主要交付物有项目档案、正式验收的文件、吸取的经验教训的文档、合同文件、 正式收尾的文件。
(5)里程碑：正式收尾的文件(Contraot Completion Statement)。 ①主要控制文档的完整性，文件的正式性。 ②防止没有正式的项目结束文件。
谢经理打定主意，看来目前的问题不仅仅是项目的管理粗放，并且没有落到实处， 而且项目管理的大环境也不好，所以要想改变现状，首先要作的就是两件事：-是规范 项目，建立双方的工作信任平台；二是针对A公司的问题，提出有针对性的改进意见。 之后，在此基础上再制定出针对本项目特点的、针对项目中需要特别注意的、工作重点 明确的咨询工作计划。 【问题1]
针对本项目，你认为电子政务项目的难点在哪些方面？试对应设计本项目咨询公司 的咨询项目纽织机构。 【问题2]
你认为目前项目发生的停滞症结在哪里？原因是什么？咨询公司对应目前的局面 应该如何采取措施？ 【问题3:1
贺工对项目目前状况的分析都提出了哪些问题？是否正确和全面？应采取的解决 措施有哪些？ 【问题4]
韩工以前经历的项目与当今的项目相同的问题都有哪些？能认为这些都是这类项 目本身的特性所决定的吗？你认为韩工的分析是否正确和全面？并从项目管理角度分析 是否可以避免？如何避免？ 【问题5]
从其项目管理操作手册分析A公司的项目管理是否存在问题？提出如何解决的咨 询建议。
23.3.2南方电信项目案例 项目背景
中国新兴集团公司地处华南，是这几年新兴的、专门服务国内电信营运商的集团公 司。经过艰苦卓绝而又十分经典的一轮销售战役，新兴公司赢得了一个富有市场战略意 义的合同：为南方移动21个业务区开发并实施其网管系统。公司领导非常高兴，希望能 乘胜追击，漂亮地执行好这个合同，然后顺势拿下受这个合同影响较大的华南其他4省 的网管系统。 项目目标、任务
本项目为南方移动直放站和室内覆盖网管系统一期工程，目标是建立一个能够同时 监控各个厂家GSM、CDMA直放站、室内覆盖系统的网管系统平台，在2003隼2月～ 2003年6月底的4个月的时间里，接入包括全省21个业务区所有在网运营的直放站及 室内覆盖设备。整个工程以全省现有直放站及室内覆盖统一网管系统和2004年工程目标 的业务量为基础，并充分考虑将来的扩容需求。
网管项目实施过程中通过对网管中心功能的增强、对新设备网管功能的开通以及对 旧设备进行整改或升级，达到100%的接通率。
因为业务的需要，同时也是中国移动的要求，客户方非常重视这个项目。事前客户 方就按中国移动的规范再加上自己的技术要求拿出了一份本项目的技术规范，要求新兴 公司按该技术规范进行项目实现（简称该规范为《技术》，该规范是合同的附件），同时 也要求新兴公司对该项目配备足够的资源，做好项目管理，务必按约定的时间使新系统 上线使用。客户方指派处长郭军负责协调这个项目。
新兴公司（以下简称“公司”）委任了王东为项目经理，王东的部门经理张廷为项目
第23章案例分析 531
总监。张廷是公司工程部的经理，也是公司的元老之一。工程部是负责合同实施的部门。 项目组的初始成员由工程部的5位工程师和研发部的3名工程师组成。公司项目管理部 派了一位QA负责质量方面的管理工作。按公司平常的工作规程，各部门跟本项目相关 的责任如下。 ·工程部：总体负责合同执行、项目实施，包括软件部分和接入部分。 ·研发部：负责协助网管软件的定制。公司在电信网管方面有较好的积累，研发部 是公司原网管解决方案的开发部门。 ·项目管理部：负责指导和监督各项目的项目管理工作。 ·销售部：负责销售及收款工作，在项目过程中篇要一定程度配合项目实施小组的 工作。 ·商务部：负责设备和外购软件的采购、发货以及外包服务的选择等商务运作。本 合同在本项目中需要从国内外采购一批网络设备。 1．项目计划部分
被委任为这个项目的项目经理后，王东心理有点复杂。一方面是因为接了一个比较 重要的项目、公司领导根重视所以比较*奋；另一个方面，他对项目感觉没底，心里有 点儿空荡荡的。王东对网络还算熟悉，但对软件编程不是很熟，自己觉得只能算还行。 进公司快两年了，对公司的运作制度和项目管理制度也算比较熟悉，项目做过好几个， 也算是有～定经验的项目经理了。 王东的回忆：
知道我负责这个项目后我比较关心的是项目的时问要求和人员问题。项目合同我大 致看过，时间已经定死了，4个月，6月底要上线。人员方面给我派了本部门的4人和研 发部的3人。我们需要完成什么工作呢？软件开发扣2 1个业务区的接入，按《技术规范》 徽，4个月的时问连我在内8个人能完成吗？说实话，这就是我一心里最没底的 地方。
这个项目的工作范围应该是明确的、固定的，《技术规范》我还没看过呢！但这么多 工作4个月是否能完成可能谁也不清楚，这“4个月”是销售部门跟甲方商定的，估计 甲方有要求有压力，而销售部想起来觉得也差不多就定下来了，事前工程部一点儿都不 了解；8个人够还是不够呢？谁都不清楚，没有概念。我还是先做项再计划吧。 公司里有一套项目管理的制度，按照项目计划模板去填就可以了， 我花了差不多一天多按以下顺序填好了计划模板中的各主要部分。 ·项舄概迷和约束。 ·项目组织和报告渠道， ·项目过程和方法。 . WBS。 ·项目规模、工作量估计． ·进度计划。
(1)项目概述和约束 ①关于项目目标没有太多需要考虑的地方，这些目标之类我都是基本上照抄我上一 个项目的相同内容。客户／用户的内容也很简单。 ⑦关于软件总体功能描述在（（技术规范》里都有，我只写了一句话概括了网管的 功能。