中可能出现的问题、差错。并且，手续简单，意见明了，操作方便，不管是客户还是客户经理都乐意采用。客户经理在操作过程中，那些必须录入项目，系统会提示，哪些录入错误，系统会效验，这是手工不能替代的。
2、严格的规章制度，从内控上约束客户经理行为 （1）、严格实行授权管理、分级审批制度
所有信贷业务实行授权审批。各级审批权人按照被授予的信贷审批权限和规定的程序审查、审批发放贷款，实行逐级审批制。 （2）、审贷分离，贷后检查交叉，相互监督。
信贷业务调查、审查同步进行，审查前移，相互制约。贷后检查交叉换人，更加强了监督力度。 （3）、实行严格的贷款责任追究机制 实行贷款责任制管理，包括两方面：
首先是体现在绩效考核层面的。客户经理的考核指标中，与贷款质量指标挂钩占16%，但如有超标，此指标与占比60%的存款规模指标实行“滚动式比例互换”动态考核，幅度相当大，奖罚分明。对客户经理和支行行长都有很大的刺激作用，对业务发展和风险防范都起了促进作用，他们有一种自我约束意识，知道应该去发展业务并防范风险。这也是泰隆近几年业务发展迅速的一个主要因素。 另一方面，如贷款出现不良，经责任认定为主观原因造成，按“谁发放，谁负责，谁收回”的原则，各客户经理对发放的每一笔贷款负永久责任，直到贷款收回；按责任认定及贷款损失程度进行严厉
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处罚，行政处分和经济处罚并处。有违法行为的，依法对违法人员实施终身责任追究。
（4）、实施三道防线，防范操作风险和道德风险
总行市场管理部、风险管理部、和审计部不定期对贷款审批权执行、运用情况进行专项检查监督，对发现的超越权限现象，视情节轻重作相应的处罚。
3、激励约束机制，增强了客户经理防范风险的自主意识 泰隆对客户经理（也包括其他员工）的激励机制包括薪酬激励、股权激励、住房激励、车辆激励、旅游激励、职业发展通道等激励方式，使客户经理“发放贷款就像从自己口袋掏钱一样”，他们会自主的去防控风险，擅于从各方面收集了解信息并存储，不需要支行行长安排，每天在客户、市场中奔忙，因此，他们的客户感叹，“泰隆的钱是好用的，泰隆的钱是不好用的”。
五、“泰隆模式”带给我们的思考
通过两周的跟班学习，我们深切感受到了泰隆的一切。“泰隆模式”能否在岳阳复制，我们不敢随便断言，毕竟泰隆地处沿海发达地区，两地经济、金融环境差距太大，我们不能照抄照搬。从泰隆行的成功实践，我们深深感到，一个企业的发展与其先进的理念、科学的管理、员工的敬业精神和科技支撑是分不开的。我们应该看到差距，现在财力是不允许我们完全按照其考核办法和实施“人海战术”，科技支持也不可能一步到位，但泰隆确实有很多值得我们学习的地方。
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1、先进的理念：“居安思危、与时俱进”的企业精神；“自加压力，不进则退”的管理理念；“最重要的是让您满意”的服务理念等是应该基本具备的。面对激励的市场竞争，我们必须学习他们的先进理念，并且要与创新、敢于实践，这是企业发展的基础。我行现在到了业务转型的关键时刻，业务发展遇到瓶颈，向中小企业市场拓展刻不容缓，抓大不放小，不能只做大的不做小的。
2、深刻领悟其企业文化的内涵、学习其人才管理战略：企业文化对一个企业发展起着至关重要的作用，泰隆重视员工、关爱员工，以人为本，以家文化管理凝聚人心，人性化的管理和严明的纪律有机结合；重视人才引进和人才培养，“严进宽出”。“泰隆把员工当作最宝贵的资产，把员工生涯规划、安居乐业作为基本任务”。正因为这样，他们的员工都爱岗敬业，处处体现有主人翁精神，他们的客户经理才有“发放贷款就像从自己口袋里掏钱一样”。这是企业发展的关键，泰隆的这些做法是值得借鉴的。
3、借鉴其对小企业贷款的特色风险管理技术：人海战术、了解信息；背靠背了解、面对面沟通；“三品”“三表”；额小、期短、笔笔清；分散化信贷策略；存贷挂钩，现金流测评。这是泰隆经过十多年摸索总结出来的经验，实践证明，也是行之有效的。我们可以借鉴其中一些可行的办法，运用到我行小企业贷款管理中，可以少走弯路，防范风险。
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4、用激励手段来引导业务发展是可行的。科学有效的激励考核办法，能调动广大员工的积极性，这是企业发展的动力。我行没有强大的财力作保障，但我们可以逐步尝试。在财力可承受的条件下，从绩效考核上提高标准，鼓励发展50万元以下的微小企业客户。按月或季度选择支行、区域调整思路，逐步拓展小企业市场。
激励机制要体现业务导向，引导员工放开手脚发展业务。 5、对客户经理队伍进行调整。按我行现有客户经理的配备情况来看约14%，与泰隆相差29%。有的支行确实无法开展业务，应该人数配齐，新老结合，以老带新。通过传帮带，训练出一批业务熟练的客户经理队伍，在此基础上，逐步充实队伍力量，来适应业务发展需要。
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