四点多该结稿了，作业还没写完，你会怎么办。于是有记者在北大人民医院小南门采访了一个卖冰棍的老太太。记者问：这事出了以后，吕院长最近有没有上班啊？老太太说：没看见。记者又问：您多长时间没看见院长了？老太太说：搞不清楚。记者说：估计有俩礼拜没有？老太太说：差不多吧。记者再问：您愿意告诉我您的名字吗？老太太说：我不愿意。第二天一篇报道就出来了：据北大人民医院内部一位不愿意透漏姓名的人士说，事发之后该院院长已半月有余未在公开场合露面。大家看这报道里哪一点是假的呢？
我想跟各位领导说的是，遇到这种情况，我们先不要指责记者胡说八道、捕风捉影，甚至有时候还敲诈勒索。我们要反思自己，归根到底造成这种情况是因为我们自己没站出来说话，即使我们出来说得不够好甚至是说错了，也比让别人说强。所以，告知的核心问题在于掌握话语权，千万不能把话语权让出去，尤其在当今这么一个高度信息化的时代。
关于告知，我再强调几个小的要点，虽然这几个要点都是常识，但实在是太重要了。第一，一定告知真相。在危机中，真相暧昧不清，谎言便会扮演透明之物，政府、企业的任何一个领导哪怕只是一个办事员撒一句谎，三年都没办法挽回这个谎言所带来的信任危机。有时候这届班子还是为上届、上上届，甚至20年、30年前那届班子的一句谎言买单呢。唐山地震到底死了多少人呢？以至于我们这次地震信息如此公开透明，海外媒体还是不相信我们的数据。政府不能说谎，说不起谎。
2004年11月13号，吉林石化爆炸，预计一周之后化学污染物将沿着松花江流到哈尔滨。我是16号被当地政府找过去的，我带了一个团队过去，17、18、19号这几天我们和当地政府配合比较好。20号上午九点，我在当地电视台的整点新闻中听到政府公告：由于要进行大规模的管道维修，全市停水三天。这摆明了是在说假话呀，我们赶紧去找当地政府。那个班子的同志说：既然老师来了，就说一下你们的观点。我说：市长要说真话。他说：我知道说真话很重要，可是
老师你在学校里呆太久了??大家知道，这对大学老师来说是很惨的打击，意思就是：你还是回火星吧，我们地球的事太复杂，你也搞不太明白。中国理论界和实践界的相互不信任由来已久，实践界的人认为大学老师隔岸观火、隔靴搔痒、站着说话不腰疼。大学老师认为政府官员胡说乱说、不讲道理、很多简单的事都看不明白。
其实，政府、企业陷入危机之后，第一困境往往不是百姓、媒体在闹，而是上级不信任、下级没责任。在百姓、舆论闹起来以后，上级就会赶紧给民意、舆论一个交代，于是当事人被停职。近两年，国内危机大都是这么处理的，而被停职的那些人往往是最了解情况、最能以高效率处理危机的人。
我们主张地方政府说真话。于是中午12点钟当地电视台发布新公告：三小时之前，政府为了维护稳定，出于大局利益的考虑，善意向市民隐瞒了情况。停水三天不是因为管道维修，而是因为吉林石化爆炸把我们的水污染了，请全体市民相信，我们有信心、有能力带领大家走出难关，我们将每15分钟在哈尔滨电视台、哈尔滨人民广播电台、哈尔滨市政府门户网站向大家直播，公布我们正在采取的措施，所有的报纸今天将增印号外，所有的大学生都将派到机场、火车站，劝阻市民不要跑出去，等等。
这件事儿做得很漂亮，总书记和总理都批示做得好。海外媒体也给予了高度评价。当年年底，美国《时代周刊》评选哈尔滨市委市政府领导集体当选为全球十大风云人物。
第二，做出有效承诺。在危机之下，老百姓、媒体、上级都在给你施加压力，你到底有没有责任、什么时候赔偿、整改不整改？为了缓和这种紧张气氛，当事人容易作出不恰当的过度承诺：我们马上就??我们立即会??我们一定要??我想强调的是，在当前的信息环境下，如果过度承诺最终没有兑现的话，带来的后果往往比谎言被揭穿还要严重。
焦点访谈报道了河北某县唯一一所重点小学宣布从秋季入学开始，只招收县
直机关干部子弟。这个县所在市的市长就把所有到县里采访的记者召集在一起，跟他们说：我们这儿是个小地方，这么多年来从没有得到过在座各位这么多高级媒体大记者们的关心，将来我们的发展也离不开你们，谢谢你们。我现在北京学习，刚知道消息，我就赶回来了，情况还不太清楚，大家给我一点儿时间好吗？我了解情况后马上再召集大家，给大家一个说法，谢谢你们。这就是没结论有态度，这一点做得很好。
第三天他又把记者们召集在一起，对记者说：这两三天时间里，我们先是把教育局局长给停职了，主管教育的副县长报经上级同意也停职了。我们马上整改，大家一个月之后再来看。一个月之后媒体去了，回来纷纷报道：某地整而未改，人被整了，事儿没改。什么原因呢？当时已经是下半年的九月份了，这个重点小学开学一个月了，一年级的孩子都是县直机关干部子弟，能把谁家小孩退回去？那些分散在普通小学的贫民子弟又把谁再选上来呢？这些都不可能，也就是当年根本没法整改。
一方面过度承诺不行，一方面又不能不承诺。怎么办呢？危机之下，一定要坚持立竿见影式承诺，就是那些创造一点儿可能，调动一点儿资源，马上就能兑现的承诺。再举个例子大家就明白了，一些跨国公司在中国大陆遭遇危机的时候，分明一件事儿、一个承诺明天就能兑现，但他们往往会把这个结论、承诺切分为若干环节、步骤，每隔一两天、两三天在公共舆论中释放出一个积极的、建设性的信息，为响应中国政府的号召，我们如何了；为满足消费者的要求，我们又如何了，等等。危机之下，政府、企业所有的作为都有象征意义，勿以善小而不为。既不要被大承诺压垮，也不要被不承诺拖垮。所以，告知中的核心主张是自己掌握话语权，其中两个要点，一是告知真相，二是有效承诺。
接下来我们进入事实层面的第二个二级路径：疏导。疏导的核心主张是抓主要矛盾，一定要放弃在危机当中解决所有问题的可能性，不要试图在危机当中解
决全部问题。此前有一些政府机构，在危机中消极躲避；如今有一些政府机构，在危机中又过度作为，或者说过度应对。
到底在疏导中有哪些是值得重视的呢？第一个问题就是议题管理。议题管理对国内来说是新概念，但它是美国公务员考试的必考科目。它有一个假设，政府以民意为基，因此政府官员除了专门的业务能力之外，另外一个同等重要的能力是社会表达能力，因此演讲是美国特别重视的一个人的基本素质。无论舆论怎样复杂多变，它总是由若干特定的议题引起、支配的，因此在危机之下，最关键的任务是像寻找灯塔一样，抓住那些关键议题来进行重点突破。
国内外的学者列出了几十个危机之下媒体和公众可能关心的议题。我觉得这样还不够，那几十个议题中随便哪一个议题都可能把政府缠死，于是我们就做了一轮调研，我们想找到媒体、公众在危机之下最关切的问题。调查结果显示，有三大议题是最重要的：第一，局面是否得到了控制，也就是说现实状态如何。第二，危机为何发生，也就是危机的诱因何在。第三，危机当中的受害人是否得到了妥善安置，也就是说受害者的命运如何。大家可以把这三个议题记下来，一旦出事儿了，就集中精力回答这三个议题。其他议题不是不重要，而是越纠缠越混乱。现在很多政府官员，特别是一些没有受过训练的危机管理者，往往纠缠边缘议题。比如，出事后，上级工作组到出事地点的第一件事儿往往不是救灾，而是宣布主管行政一把手或者分管领导停职，事故责任人自然要处理，但那应该在危机结束后，根据功过得失、党纪国法对他进行处理。建立问责制度，不是为了出事后把官员、干部处理一下，给媒体和百姓一个交代了事的。
我们首先看第一个议题：局面是否得到控制。政府官员面对危机局面的时候，不要只讲由于政府怎样的努力，让局面得到了控制，一定要客观地分析，尤其要看到百姓和其他社会各方面积极投入的力量。在危机现场，政府多为自己说一次话，老百姓的怨气就会增加一分；政府多说一次多亏了老百姓，问题的解决要靠
大家共同努力，局面才能得到控制。在今年南方雪灾期间，总理去慰问群众，有群众说：总理，您辛苦了，感谢党中央，感谢国务院，感谢政府。总理却说：不是你们感谢政府，而是政府要感谢你们，没有你们这么坚强、这么宽容，政府哪能有这么高的效率来救灾啊？总理这样说，会不会降低他个人和中央政府的威望？不会。
前年我们学院有一个女博士跳楼了，记者到我们学院采访，我是院长助理，面对记者的时候我说：我们现在更关心的是她的先生和六岁的儿子怎样健康、从容、坚定地活下去，我们全部的精力都放在怎样让她的先生和儿子过得更好上。之后很多媒体的报道都在引用我们这段话。很多领导在危机处理中，眼睛只盯着规章、制度，而不是盯着人，这就是危机处理中社会情绪恶化的症结所在。 危机处理中，找对关键人进行疏导是至关重要的。在重庆脑瘤事件中，我之所以推荐钟南山去现场讲，是因为政府和老百姓都是这次危机事件的当事人，应该让第三方站出来讲话。在我们的调查中发现，专家学者是最值得信赖的第三方。钟南山到重庆后走了一圈说：重庆没有脑瘤。这样老百姓就信了。
这次拉萨3?14事件期间，我们的媒体以无比吃惊的语调说，达赖集团、藏青会过去几年间，居然游说了西方国家多少个议员、多少个宗教领袖。我想跟大家说的是，游说第三方是政府公共关系最常见的一种策略。比如，当年美国政府想通过反堕胎法案，他们就通过公关公司、大学知识分子游说，使基督教、保守派同意他们的观点。
常态政府形象的建设也是如此，应该有一个常态的第三方智库，平时提供意见咨询，危机时刻作为第三方话语站出来。三年前浙江就提出，要像引进战略投资者一样引进一流学者。
价值导向的路径：迎合、引导、重建