（五）经营具有鲜明特色，提供卓越服务
鲜明的特色是银行在激烈的竞争中避免同质化的根本。随着全国网点布局进一步完善，树立全行统一的渤海银行服务、营销模式，打造鲜明的品牌形象成为一项战略性的工作。渤海银行从标准化网点（形象、布局）、标准化流程、标准化营销架构、标准化服务等多方面开展培训、督导、考核工作，逐步形成鲜明、统一的渤海银行服务、营销特色。渤海银行建设目标是：“提供卓越客户体验”，通过向目标客户提供优质服务来积极捕捉市场机会，开展业务。基于对目标客户的市场定位，渤海银行将进一步根据客户结构和资金状况，为目标客户提供更具针对性的产品。
（六）引进矩阵式的管理架构
渤海银行引进国际先进理念，初步建立了一个基于业务大集中模式的设置合理、分工明确、职能全面、人员到位的矩阵式管理的银行业务架构。矩阵式管理的优点，一是既能完成任务，又能充分发挥职能部门的作用；二是可 渤海银行银行卡渤海银行银行卡
将各部门专业人员集中起来，集思广益，互相协调，加强组织的整体性；三是可避免各部门的重复努力，因而减少了成本支出；四是可以加快工作进度；五是各部门专门人员可以借此机会相互学习，相互促进；六是管理技术可以更加专业化。 渤海银行的业务架构完全不同于国内现有银行，是国内银行目前正在大力推行的改革方向，渤海银行在缺乏国内相关可借鉴经验的情况下，从零开始，克服种种困难，初步建成一个以一线业务为中心的分工明确、责任清晰、条块管理、控制严密的矩阵式管理架构，通过总分行、价值中心的双线管理，很好地发挥了对银行业务的指导、管理和推进工作，并将在今后的业务发展中越来越显示出其优越性。
（七）风险控制体系和内控体系完善且严密有效
面对复杂多变的国内外经济金融环境，渤海银行一方面加快业务发展步伐，另一方面加大风险管控力度。为此渤海银行建立并完善了统一的风险管理组织架构，
批准了风险管理体系及基本原则、风险偏好陈述等董事会层面的控制和政策文件，建立起了独立、有效的风险管理体系。并在此基础上不断完善高级管理层面和操作层面的风险管理政策、制度和操作流程，加大对员工风险管理能力的培训，确保整个银行的风险敞口控制在董事会批准的风险偏好陈述的范围内。具体来讲本行的风险管理政策体系框架分为三个层面：董事会层政策、管理层政策和操作层策。对于所面临的每一种主要风险，均建立一个由三条防线组成的风险 防范体系。各相关部门是风险管理的第一条防线；风险管理部和法律合规部是风险管理的第二条防线；审计部是风险管理的第三条防线。在风险管理职能方面对总行、各管理中心和地区风险管理团队进行了划分，建立了审批中心、合同中心、额度中心、贷后管理中心和信息中心等6 个主要的风险管理中心，规范了操作流程，提高了运行效率。同时借鉴渣打银行的现金风险管控经验，结合渤海银行实际情况研发并投产了风险计量模型系统，实现了风险量化数据的电子化和标准化。构建法律、合规风险管控的制度体系，制定并印发了《合规风险管理政策》、《法律风险管理政策》等一系列规章制度；优化了合规风险管理流程，制定了关键合规标准，为法律、合规风险的管控工作提供了制度保障。本行从筹建开始就致力于建设一个“全面、审慎、有效、独立”的内部控制体系，以确保本行发展战略和经营目标的全面实施和实现。
渤海银行在风险管理及内部控制方面的不断努力，使风险管理能力在同业居于领先水平，截至2008年12月31日，本行不良贷款率为0.25%，为各大商业银行中最低。良好的资产质量为本行的业务拓展及持续发展提供了稳健的基础。
（八）管理团队经验丰富
本行董事会主席、董事会副主席、行政总裁、财务总监等均由从业经验丰富、素质卓越的专业人士组成。在经验丰富、专业精湛的管理层领导下，本行经营业绩不断实现跨越式发展，2008 年度本行实现净利润1.27 亿元，比年初增长177.91%，各项业务保持快速发展的态势。
本行不断加强人才招聘和员工队伍建设，不断完善人力资源政策，推进薪酬福利体系建设，最大限度的开发和利用人力资源潜能。通过与战略投资者等的合作，不断培养和积累业务核心力量，形成本行良性的人才培养机制。
二、未来发展思路
渤海银行组织架构渤海银行组织架构
渤海银行在开业初期，将把业务活动的重点放在环渤海地区，着力打好基础；此后，将会陆续在天津以外的长江三角洲地区和珠江三角洲地区等全国主要经济区域开设分支机构。本行将继续加强内部管理、全面提升本行业务竞争能力，抓好存款工作，实 现负债业务跨越式发展；加大信贷投放力度，实现资产业务快速健康发展；扩大 中间业务规模，实现中间业务收入快速增长；进一步加强内控体系建设，全面提升风险管理水平；进一步提高分支机构建设和管理水平；进一步优化人力及财务资源的配置；进一步强化IT支持能力与业务营运能力建设；进一步加强品牌建设和企业文化建设；全面提升市场竞争能力和企业知名度。 在本行五年规划的实现之年，将渤海银行建成一家业务流程便捷高效、网点渠道初具规模、综合经营特色明显、业务创新能力较强的银行；建成一家具有较 强能力向中型企业、中小企业和小康大众、高端个人等目标客户提供“卓越体验”优质服务的银行；建成一家以批发业务为主，并奠定了快速发展零售银行业务基础的银行；建成一家具有一定业务规模、盈利能力较强、品牌形象突出、达到上市基本条件且颇具投资价值的银行。
作为一家具有明显后发优势、地缘优势、国际化优势的新成立的全国性股份制商业银行，渤海银行将利用一切有利因素，经过长期努力，以综合性功能银行方式展开综合经营，持续向中型企业、中小企业和小康大众、高端个人等社会中间层目标客户提供“卓越体验”优质服务，向员工提供最佳发展机会，实现“与客户、员工共成长”的和谐发展，并将成为中国银行业具有明显经营特色和投资价值的领先银行。
3产品服务编辑 业务简介
渤海银行创立之初即具备很多差异化元素，是国内第一家在发起设立阶段就引进境外战略投资者的全国性股份制商业银行，构建了矩阵式管理组织架构、全面垂直的风险管理体系和后台大集中的营运管理模式等等。经过了4年多的不懈探索和艰苦发展，渤海银行已经初具规模和市场影响力。 2010年是渤海银行的“转型年”，并明确提出了集约化经营、专业化管理、一体化发展的经营管理战略，目的就是要通过积极推进经营管理的“四个转型”和业务发展的“三个转变”，进一步提高总行统筹配置各种资源的能力，完善激励约束机制的战略导向，强化条线管理的专业化水平，坚持全面垂直的风险管理体制和后台大集中的业务营运模式，理顺总分行一体化发展的协调机制，大力调整客户结构、产品结构、业务结构和收入结构，努力降低成本收入比，实现财务收益的快速增长。全行整体运行保持健康快速发展的良好态势。
积极推动经营管理的“四个转型”，提升经营管理效率
一是管理模式由粗放式向精细化管理转型，风险管理在坚持全面垂直的风险管理体系的前提下，从控制风险逐步转向管理风险。在资本管理方面，建立健全资本计划、补充、配置、监控、考核等长效机制，引导并带动各类资源在全行范围内的优化配置，实现股东价值最大化；在人力资源管理方面，着力提升人力资源配置效率和人力资本回报率，不断改进薪酬、福利和员工发展等机制。二是信息科技由满足业务需求向满足客户需求转型，重点体现“以客户为中心”的理念，通过启动“9+1”系统工程，再造流程，重构系统，为业务发展提供坚实的保障；营运管理坚持和完善后台“大集中”的先进营运管理模式，进行业务流程持续优化，为客户提供“卓越体验”优质服务。三是绩效考核由简单考核财务指标为主向考核经济资本增加值和当地同业市场进步度转型，切实发挥绩效考核的战略导向作用。四是业务发展由以公司业务为主导向批发零售和同业市场三业并举转型，实现业务结构的全面优化。
全面促进业务发展的“三个转变”，增强业务竞争能力
一是批发业务的增长方式从简单扩规模向调结构转变，在信贷规模受限的情况下，大力开展供应链融资、贸易金融等表外业务，拓宽利润来源;加快中小企业业务创新，渤海银行先后推 总行办公楼总行办公楼
出了“快捷贷”、“携手展业”等一系列特色产品；加大客户结构、行业结构调整力度，特别是加快潜在风险企业退出步伐。
二是零售业务增长方式从低起点向全面发展转变，加快零售业务转型，全面加强个人金融业务条线管理的基础建设，加快消贷客户经理、理财客户经理、大堂经理“三支队伍”建设，积极推进网点从业务操作向市场营销转型，从交易服务向客户关系管理转变。
三是中间业务的增长方式从单一突破向全面提升转变，通过进一步完善考核办法，加大资源倾斜力度，充分调动拓展中间业务的积极性。大力推动供应链融资、投资银行、企业网银、资产托管等中间业务的发展。
坚持全面垂直的风险管理体系和后台大集中的营运模式，完善矩阵式管理流程和组织架构
矩阵式管理流程和组织架构是渤海银行经营管理的一个重要特色，在渤海银行运营过程中发挥了集中配置资源和有效管控风险的积极作用。具体来讲，从总分支行的运营管理来看，总行发挥政策制定中心、营销策划中心、信贷决策中心、风险管理中心等职能，集中统一配置资本、财务、IT等资源，支持和指导分支行作为营销前端的市场拓展、销售和客户服务等职能。总行部门按照前台、中台、后台相分离的原则进行设置。其中，批发银行、零售银行两大业务条线为前台直接发起营销和产品开发，风险条线、财务、IT等部门为中台进行资源配置和管理，营运等部门为后台集中操作和清算管理，通过前中后台的密切配合，由前台统一面向客户并提供优质服务。通过“四眼原则、双线报告”建立矩阵式风险报告体系和操作风险的“三道防线”，确保了对各个风险节点的管理覆盖,发挥风险管理中心的风险成本控制功能，实现对风险的全面垂直管理；在业务营运部，设立了金融市场等多个业务单元，通过中央操作系统直接辐射到电子银行、自动存取款机等业务终端，实现所有后台业务处理的大集中。
积极推动产品组合和创新，提升客户综合服务能力
渤海银行始终高度重视产品创新工作，成立了总行层面的创新委员会，通过跨部门的流程合作，追踪市场和客户的真实需求，设计相关产品。公司业务方面，按照客户业务规模、盈利能力、所处行业盈利性、风险性等因素，划分集团客户、大中型企业客户、小型客户等，并根据企业所处的不同发展阶段和对金融服务的需求，进行产品组合，形成针对性的金融解决方案。零售业务方面，通过与渣打银行深入合作，拥有了一些具有自身特色的优质产品。比如，我行在全国率先推出的个性化借记卡业务。