EOS应用开发过程参考手册
4.4.4. 输出内容
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测试阶段计划
测试方案与测试案例 测试报告 BUG列表
4.4.5. 阶段控制点
在测试工作中，对于项目管理需要重点关注的事情包括： ? 测试的进展状况和与开发的工作协调，测试工作往往因开发的进度所影响，在没有
充分考虑好开发进度和测试协调的情况下，会出现比较严重的测试等待开发的状况，例如等待开发人员提交测试功能，等待开发人员对BUG的修正，项目经理要敏感地意识到问题原因，并及时联合开发经理与测试经理沟通工作的进度和开发测试工作的协调问题
? Bug的曲线走势和修正状况：通过对Bug的走势状况了解系统的质量情况和改进
状况。
? 需求变更的控制：变更管理一直是各个阶段的重要控制点，道理参见开发阶段控制
点的描述。
4.4.6. 退出条件
? 按照测试方案完成测试，系统基本达到测试目标
4.4.7. 参考模板
? 《系统测试方案与测试案例》参考模板 ? 《系统测试报告》参考模板
4.5. 集成、部署阶段 4.5.1. 概述
项目的开发工作基本结束，并且已经通过了测试，系统可以进行集成和上线了。集成是将开发出的系统部署到用户的环境中并实现与各个接口系统联通的过程，部署则是在集成、联调完成后确认系统可以使用后，进行系统初始化工作，使其成为生产系统的过程。对于此阶段的工作，针对不同项目的差异性较大，而且与开发过程相关性较小，因此仅做粗略的描述，以下是一般情况下的工作流程：
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集成、部署阶段项目实施工作项目管理工作制定系统集成上线阶段计划编写用户文档系统部署和集成测试进行用户培训系统上线项目验收项目总结
本阶段是项目的收敛阶段，如果应用功能开发基本完整的情况下，实际上项目组的很多成员可能已经脱离项目组，而部分的开发人员和测试人员将会形成施工队伍，负责本阶段的具体工作。
4.5.2. 进入条件
? 系统经过内部的测试，具备在用户环境进行部署和进行集成测试的条件。 ? 用户集成测试环境具备（场地、硬件、软件等） ? 第三方接口系统具备联调条件
4.5.3. 工作任务
制定系统集成、上线方案 项目经理 必须 项目经理在与用户进行充分沟通后制定系统集成测试、部署上线的方案，主要包括如下内容： ? 系统集成和联调的时间计划和各个接口厂商人员安排（参与的人员包括本项目的施工人员、用户方、接口系统对应的厂商等） http://www.primeton.com/
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? 用户培训的时间计划 ? 系统联调环境和上线环境的要求 系统部署和集成测试 项目施工人员 必须 将开发环境部署到用户的集成环境中，并联合各个接口系统进行集成测试的过程。由于联调工作涉及到多个厂商的人员，如果事先没有各方认同一致的周密安排，往往会对进度的影响很大。 系统联调过程，要求每天编写施工日志，详细记录操作过程，系统只有通过了联调测试，才可能具备上线条件， 编写用户文档 文档人员 必须 编写交付给用户的使用文档，包括《用户使用手册》、《系统维护手册》，对于用户使用手册，可以在测试阶段由测试人员完成。系统维护手册则由工程人员结合现场的具体环境编写。以上面文档为基本素材，还需要编写针对用户培训的教程，同样包括系统使用和系统维护的内容。 进行用户培训 培训人员 可选 在完成系统的联调后，根据用户培训计划，组织系统的用户进行培训。 培训的方式可以采用集中现场培训或者远程视频培训，对于系统操作简单、用户文档编写详细的应用，则可以通过发放培训资料的方式，让用户自我进行学习。 系统上线 项目施工人员 必须 系统上线过程是系统割接的过程，对于规模较小相对独立的新系统，上线相对简单，而某些系统上线，可能需要进行大量数据的迁移和系统的初始化工作，而且与其他运行系统存在接口对接的处理，需要要非常详细的上线操作手册，避免酿成上线事故、带来无法挽回的损失（如生产数据丢失等），系统上线割接成功后，还需要结合系统运行环境进行系统配置的调整和优化。系统上线成功，标志系统进入试运行阶段。 系统上线过程中，同样要求编写每日的施工日志，详细记录上线过程的操作步骤和参数配置修改信息，并在上线完成后整理形成上线报告。 项目验收 项目经理、施工人员 必须 在系统进行用户培训和上线的过程中，项目经理应该积极推动项目的验收工作。一方面组织项目组按照合同要求整理项目验收时对用户的提交物，一方面向用户提出验收申请，协调用户进行项目的验收工作。 一般系统能够进入到试运行阶段，表明系统基本具备了验收的条件。在验收过程，在向用户提交各项文档、资源的同时，也需要和用户达成对验收中所提出问题的处理意见（例如，某些问题需要解决才能达到验收条件，某些问题可以在验收后解决）。 系统通过验收需要用户在书面的验收证明上签字认可。项目进入到系统维护阶段，标志项目实施过程的结束。 说明：此处所提到的验收一般指系统的初验。 项目总结 项目经理、开发经理 可选 项目结束后，在项目组所在公司或部门的范围内进行项目总结是一件非常有意义的事http://www.primeton.com/
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情。项目总结的内容可以包括： ? 对项目取得的成果以及项目团队中的优秀成员进行表彰和肯定 ? 项目实施过程和项目管理上的经验教训和改进意见 ? 本项目中形成的技术成果（构件）或者解决方案的整理 ? 项目演示环境和项目案例的文档整理 通过项目总结工作，使得项目的知识和经验能够上升到更高的层次，同时也是对项目参与人员一次知识经验的沉淀升华的过程。 4.5.4. 输出内容
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《系统集成测试报告》 《用户使用手册》 《系统维护手册》 《项目验收报告》
4.5.5. 阶段控制点
本阶段项目管理的重点工作在于组织进行系统的联调和上线验收工作，沟通和协调的事情较多也比较复杂，这是发挥项目经理良好沟通技巧的重要时机。对于具体的控制点描述如下：
? 协调外围系统，进行集成测试
对于存在多个外部接口的系统，需要协调外围系统的厂商配合进行联调。项目组本身是没有力量推动的，项目经理应该推动负责此项目的用户人员去积极协调各个厂商形成联调方案。
? 把握系统需求实现情况，推进系统验收
验收是一项重要的工作，尽早进行验收有助于项目款项的回收。而系统如果进入到试运行阶段后，用户方未必有进行验收的主动性，需要项目经理积极推动。验收过程中，更加需要项目经理讲究技巧和发挥个人魅力，因为任何项目都不可能十分完美的满足客户的需求，或多或少被用户挑出刺来（如项目工期拖延、某些功能缺失、某些功能与用户的期望有差距等等），要清楚如果项目做到挑不出任何问题的时候再申请验收，估计就等不到验收的一天了。本文档只是提到了推进验收是非常重要的工作提请项目经理考虑，至于如何推进，那是一项艺术加技巧的工作了，不在本文档表述之中。
4.5.6. 退出条件
? 系统通过用户的验收（初验）并交付给维护人员。 ? 系统进入试运行阶段。
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4.5.7. 参考模板
? 《用户使用手册》参考模板 ? 《系统维护手册》参考模板
5. 其他
待项目组已经适应了面向构件的软件开发，可进一步采纳更多体现普元公司多年经验的最佳实践，使项目管理和生产力水平更上一层楼。
5.1. 人员管理
项目经理是开发团队中特殊的角色，他需要掌握的技能和大多数人不同。项目经理的职责之一是“管人”。
面向构件项目的团队组织，建议是动态性的。这样做的重大好处之一是“有利于和外部团队协同”，当项目开发任何涉及外包子系统时非常易于管理；另外，很常见的情况是需求和总体设计由最终客户和中间件厂商共同完成，而后期工作由最终用户的开发人员进行，此时，“动态团队”的灵活性就十分明显。
初始细化构造移交开发组开发组定位组架构组开发组原型开发组开发组开发组
总的来说，资源的投入应该本着风险驱动的原则：在目标为明确之前，仅投入5％的工作量；在架构和主要技术风险明确之前，再投入20％工作量。待所有高风险因素明确之后，全面将工作铺开，投入项目组所有人力资源。
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