1.社会组织氛围：行为生成的前置性因素
不同于自上而下的组织变革，团队创新作为自发的意图性尝试（intentional attempt），是团队成员为达到预期收益而对具有建设性的新思想、新产品及新流程（如组织结构的优化、产品服务的改善及操作环节的革新）的引入与应用活动。有别于单一的既定行为，组织创新具有二阶段性的动态过程，即初期的创造力（creativity）生成与后期的行为投入与实践（implementation）。因此，组织创新不仅要求新思想的开发与完善，同时力图进行创造力的物质性实践，有效的创新活动是团队创造力的行为外显，并以工作执行为其物质载体。而作为一种影响组织工作的环境性因素，工作氛围通过影响个体认知，而作用于团队成员的行为生成。Bandura（1997）在社会认知三元交互决定论中提出，工作氛围以自我效能感（self-efficacy）为媒介能有效激发个体的一系列行为反应。现有研究集中于组织内部，提出创新氛围的四种维度，即工作愿景（vision）、共享心理安全感（participative safety）、自我任务定位（task orientation）以及组织创新支持度。具体上，基于组织人际层面，如信任与开放、积极的人际交换等社会性因素；而基于领导层面，如创新导向型领导风格等。笔者尝试基于创新行为的“U型”情绪模型，进行创新氛围前置性影响机制的有效探讨。具体而言，当创新氛围维度显示度较低时，组织成员出现消极情绪的递增，具体表现为无明显的工作愿景式导向，遵循固有的工作体系与模糊任务定位，为保持现有人际稳定而显示较低的创新性意愿，且个体难以产生促进内外部创新氛围的积极反作用力，其行为激活度降低；反之，当组织员工有着积极的工作愿景导向，敢于突破固有的体制约束并明确个人职责时，个体的积极情绪高涨，创新氛围得以推动，创新行为被显著激发或提高。
2.意义建构过程：阶段性的调节变量
作为一种心理认知过程，意义建构产生于危机环境，是个体对情境线索进行有效筛选与过滤后基于自身的组织地位、工作经验等而形成的个体认知，包括对危机成因的理解、有效的应对措施建构以及组织管理的再思考。现有研究集中于领导层面，提出意义建构的七大维度对领导决策行为具有重要意义，如卓越领导（魅力型领导、思想型领导及务实型领导）通过对危机产生的感知，运用意义建构过程对其进行归因及趋势预测，并形成自我心智模型，有效指导员工行为。而事实上，领导通过与下属团队的沟通互动，很大程度上会将自身意义建构过程传递于追随者，因此，当成员自我心智水平较低时，其意义建构的形成将高度依赖于领导者，具有明显的偏好性。由于个体思维的单一性与Simon（1991）的有限理性，可从理论上认为若组织员工与其领导者的心智模型过于趋同，在面对复杂的外部环境及内部危机时，无法对事件进行较为全面的预测与分析，以得到高效的应对方案，且当该心智模型同时出现较低的正确性时，创造力将被大大削弱。然而，若组织成员具有较为完善的心智模型，此时意义建构维度将同时具有较高的显示性，个体能对危机进行独立自主的分析与解构，有利于全面的危机应对。此外，有效整合创新产生的动态过程论，当组织竞争力低下而导致发展停滞与绩效不佳时，组织成员基于自身较低的心智模型，对危机的解构不足以全面的有效应对，组织成员可能产生呈正向递增的消极情绪，此时不利于创新思维的有效激发。而全面意义建构的引入，能一定程度上调节成员心智模型，使其进行系统性的危机反思，得到有力的事件解构，从而使成员的消极情绪递减及积极情绪递增，创新思维逐步产生。因此，基于不同心智模型下意义建构的维度区别，有效结合团队创新的四大维度，得到意义建构与创新强度的具体调节机制（见表1）。
（1）初期片段性回顾
基于意义建构理论的七大维度，Mills等学者（2010）提出组织成员以个体原有的认知建构为基础，选择性过滤危机线索并根据已有的工作经验或个人经历对其进行重组分析，从而进行相应的危机解构，这一认知过程较大程度上受现有外部环境及组织文化影响，呈一定的偏向性（原有组织规则、文化及价值观导向）。而作为一种认知思维过程，意义建构的七大维度同时发挥效能并表现出一定的差异，外显为初级片段到系统成熟的发展过程。具体于创新层面上，当组织面对复杂的外部危机，如经济停滞或竞争力持续下降时，原有的组织平衡被打破，为准确定位危机致因并合理制定应对方案，个体思维开始进行初期的意义建构。由于此时的心理认知水平较低，心智模型不够完善，组织成员无法有效形成独立的个体思维而趋向于运用过去的工作经验解构危机致因，并遵循固有工作体系，执行原先的应对措施，此时回顾式导向、环境社会性占据主导地位，个体创新意愿较低。然而，在复杂度较高的环境下，原有认知不足以有效处理当前局势，且为了稳定组织内部秩序，组织成员将对事件线索进行选择性筛选，过滤威胁组织原有认知的相关因素，而得到看似合理实质可行度极低的事件解释，往往无法出现较为理想的结果。危机可能维持现有状态甚至进一步加剧，由于解构尝试的失败，组织的工作愿景（vision）、个体的自我任务定位（task orientation）将受到一定程度上的冲击，出现不确定状态。且个体的心理安全度降低，开始出现消极情绪的递增态势，由于此时组织内外创新氛围维度的显示度较低，创新行为无法得到有效激活。