试论南宁市酒店业的薪酬管理(3)

　　工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。评定表格可以将工作细则为基础，将员工表现界定出三种层次：乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次，分别对应于优秀、良好和合格三个等级。这一评定可作为员工加薪的凭据，如表现优秀的加6，良好的加4％为“奖励型加薪”提供依据。评定组织的建立是确保客观、公平的前提，多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。
　　2．改变薪酬结构。合理的薪酬结构是员工对于薪酬管理的满意度的重要因子，良好的薪酬体系设计既能保证在同行业的竞争性，又能保证酒店内部的相对公平性，在吸引外来人才和保留本酒店人才上都能起到相当的作用。 　　我国酒店企业普遍实行的薪酬结构是以固定薪酬为主体的“岗位工资等级制”，这样的结构显然很难激励员工。笔者建议可以适当拉大可变薪酬(绩效薪酬)的比例，岗位薪酬与绩效薪酬之间的比例至少可以调整到60％比40％，如果绩效评估体系完善，则可以是50％比50％甚至以上，兼顾保障性和激励性。
　　由于酒店岗位等级众多，由等级形成的薪酬水平差异较大，员工过于关注职位的晋升，就会给工作表现带来影响。针对这一问题，酒店薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念。宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式，它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将企业原来十几甚至2O～3O个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。宽带薪酬适合于扁平化的组织结构，而同一带中最高值与最低值浮动比例可达到100%到300%。根据酒店企业的特点，可适当拉大薪酬带，使员工不必要为了获得较高的工资而努力往上爬，而酒店企业往往论资排辈现象较多，很容易挫伤员工的积极性，拉大变动范围可使员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬。
　　3．加大透明度，重视精神激励。加大薪酬管理的透明度，鼓励员工参与过程是薪酬改革获得成功的一个重要的因素，实践证明员工参与决策能使决策更易推行。在完善薪酬体系的过程中就让员工参与，不仅能在体系完成前就发现存在的问题，更能促使管理者与员工间的沟通，增加信任感。此外，加大透明度的好处还在于能让所有的员工清楚地知道薪酬评定的依据，了解自己薪酬的构成比例，知道自己或他人加薪的原因，并知道怎样才能加薪，同时也能明白同岗异薪的真正原因，减少冲突和误解，这对于鼓舞士气是很有帮助的。例如，朗讯公司每年都会向员工汇报当年薪酬的总体情况和加薪的进度，每次加薪主管都会找该员工谈话，让他知道为什么加薪，这些做法都使得朗讯公司在同行业中极具竞争力。
　　此外，精神激励的重要性不可忽视。由于酒店中大部分岗位的动作重复率高，容易产生枯燥感，精神鼓励显得尤为重要。在薪酬方面，可以在员工福利多元化改善这一点上有所体现，让员工参与福利政策制定过程，本身就能使其产生自豪感，有助于培养其归属感和对酒店的忠诚。根据酒店工作的特点，为员工设计多元化的福利选择。如带薪小假期、奖励旅游、购房购车无息贷款、员工俱乐部、特殊奖励等。如特殊奖励，为表扬优秀员工提供高一星级酒店两天的免费住宿奖励，既能让员工得到经济收益，实际上又提供了一次学习、比较和观摩的机会，也能对其他员工产生很大的鼓舞。
　　在饭店中工作的员工都希望自己被公平地对待。一个好的薪酬系统应该同时考虑到外部竞争力、内部一致性和员工个人因素即使可以设计一套能够将这三种因素都结合在一起的薪酬系统，但是如果没有管理人员有效的管理工作，这套系统也不会发挥预想的作用。薪酬系统的管理工作包括确定成本、了解员工对这套薪酬体系的感受，与员工沟通并让他们了解薪酬体系的作用方式，最后判断薪酬系统是否达到了饭店预期的目的。因此，管理人员应该在薪酬分配过程中注意以下几点：