1．4成效
在院长绩效考核的指挥棒下，医院始终将公益性放置在首要位置上，社会的认可度也在不断地提高，其医疗成本与费用都得到了有效的控制，人力、资产以及床位等医疗资源的使用也进一步提升，教学实力和临床科研能力得到快速发展，使得职工的满意度也在不断提升。第一，费用控制成效显著。从2005年开始，一直到2015年，医院的门急诊与出院的均次费用年均增长3．61%、3．33%。第二，有效地遏制了医院规模扩张的动机。医院最高床位规模不低于1800张。从2005年开始，一直到2015年，年均开放床位增长3．05%，低于全国医院床位增幅度。第三，医院的服务效率在不断提升。在人力效率方面，人均工作效率在不断提升，从2005年开始，一直到2015年，职工的人均门急诊、出院与住院手术量增长79%、115%、248%，年均增幅6%、8%、13%。第四，成本费用控制方面。医院的新建改造建筑以及患者的就医环境都得到大幅度的改善，业务量也在不断地上升，物价指数持续攀升，能源的价格也出现了较大变动。从2005年开始，一直到2015年，医院的能耗量年均增长3．7%，每万元业务收入的能耗量年均降低10%。从2012年开始，一直到2016年，每一位技术人员的人力成本控制在年均9%之内，均次的业务量医疗成本支出控制在6%之内，成本的控制以及节能降耗得到有效的控制。
2 公立医院绩效考核的建议
2．1坚持公益性，开展院长绩效考核
在公立医院内需要建立基于公益性的考核评价机制，能够体现出职责履行、功能定位、运行绩效、费用控制、社会满意度、成本控制等一系列的考核指标，这是开展公立医院改革的重要内容。实施院长绩效考核，主要是为了引导医院彻底落实政府的办医宗旨，能够落实公益性办院的基本模式，这也是建立医院出资人制度，实现医院出资人管理的重要途径，是基于公益性作为导向的考核评价机制的有效探索，同时也是进行医院管理水平、内涵质量提升以及运行机制转变的有效手段。开展院长绩效考核，才能让医院将群众健康权益的维护作为首要目标，能够坚持患者为中心的服务理念，进而不断规范医疗行为，改进医疗服务，努力提升医疗水平。［3］
2．2建立科学合理的指标体系
一是引导医院高度重视办院方向，不得发生有重大负面社会影响的事件，否则直接降等处理；二是引导医院遵循公益性质和社会效益原则，社会满意方面指标权重占总分的50%；三是引导医院合理控制规模、提高运行效率，如考核每个医生人均业务量、万元国有资产提供的业务量、每百名卫生技术人员的科研产出等，以去除规模化影响；四是考核职工满意度，引导医院调动医务人员积极性，促进医院和谐发展。
2．3绩效考核是不断完善、不断探索的过程
在最近几年的考核探索之中，将全面质量管理理念融入综合质量指标之中，从原本最初使用的医院管理年度一次性的监督考核依据，逐渐朝着多个质控中心的年度督察转变，这样能够确保医疗质量与安全考核更加全面；基于病种与手术难度指标校正相关联的效率指标值以及费用，可以让考核本身更具可比性；增加了手术难度与病种难度附加分，鼓励医院开展高难度手术、收治疑难杂症患者，不断提升临床诊疗能力，体现医院的功能与定位，积极配合分级的诊疗；增加医疗收支预算考核指标，从而实现更加完善的预算管理以及成本控制。
3 结论
总而言之，因为公立医院的基本性质，决定了医院的院长不能够成为财产的拥有者，而是成为被任命或者是受到委托，在一定时间段内开展医院管理。院长是整个医院的负责人，其绩效直接关系到医院的运行与发展。目前，公立医院出现效率低下、资源浪费、患者不满以及人才流失等诸多问题，这些现象说明需要构建更加完善的公立医院院长绩效考核评价体系，健全院长激励约束机制，正确引导医院和医务人员的行为，推动医院加强管理，控制医药费用增长，提高医疗服务质量，增加患者在公立医院综合改革中的获得感。
参考文献：