（二）入股PSA，有利于提升我国企业在海外并购中的话语权在东风集团之前，无论是吉利收购沃尔沃100%的股权，还是北汽集团收购萨博的部分资产，两家中国公司都明确表示不改变企业的现有管理体制，不干涉企业的运营决策。而东风结盟PSA，按照PSA 与中国东风汽车签署的资本结盟合作关系谅解备忘录，东风汽车出资8 亿欧元，拥有标致雪铁龙公司14%的股权。注资完成后，在PSA 监事会的14 个席位中，独立委员占有6 席，监事会主席由独立委员担任。另外8 个席位中，雇员及雇员代表、东风集团、法国政府和标致家族各占有两席。东风集团、法国政府和标致家族三方共同控股PSA。
PSA 实行监事会和经营管理委员会双层管理架构，监事会是决策层，经营管理委员会是经营层。PSA 集团鼓励长期持有股票，持股四年，每一份股票将拥有两份表决股权，所以标致家族在协议签署之前拥有PSA 集团25.4%的股权和38.1%的表决股权。协议签署之后，在东风集团的要求下，双重投票权的获得时限由持股四年变成持股两年，同时，标致家族承诺从法律上全部放弃多余部分的双重表决股权，以保证三方股权一样、表决股权一样。虽然目前东风集团在新的经营管理委员会没有派驻代表，但从PSA 将亚洲事业部改组为中国- 东南亚区可以看出东风集团在整个PSA中的份量。
（三）入股PSA，有利于东风集团获得汽车产业全价值链的运作经验
迄今为止，中国车企在国际并购市场出手多次，将莲花、罗孚、萨博、沃尔沃等知名品牌收入囊中；中国整车也出口拉美、东欧和非洲等地，基本站稳脚跟。然而，全面审视取得的这些成绩，不难发现，中国车企和汽车品牌并没有因为这些收购而引起世界汽车界的关注，也没有获得足够的国际市场管理营运经验。东风集团入股PSA 并不是扮演战略投资者或财务投资者的角色，也不是单纯想获得技术或品牌。双方签署的《全球战略联盟合作协议》，主要涉及四个方面的内容：全面提升神龙汽车公司的产销规模；在中国共同创建一个服务高增长市场的研发中心；创建一个新的合资公司，全面负责神龙汽车公司和PSA 生产的车辆在中国（大陆）以外的亚洲市场的销售；在产品开发阶段共同策划、建立健全可协同的全球供应链体系和相应的运行机制。
单独分析协议内容，PSA 专注中国市场和亚太市场的想法，似乎与东风集团的全球战略构想有出入，其实这种安排恰恰体现了东风集团的务实作风。首先，PSA和东风集团都缺乏国际化经验，如果双方合作定位于日趋饱和的欧美市场，将面临国际汽车业大鳄的挤压，发展空间存疑；其次，中国汽车市场是全球潜力最大、增长最迅猛的市场。如果双方真正做到“合资研发、协同制造、统一渠道”，其竞争优势将是其它国内车企和合资车企难以比拟的，未来发展空间、增长空间巨大。其三，东风集团可以借助协议与PSA实现技术研发、技术平台的共享，为东风汽车发展大自主品牌积累迫切需要的资源。正如东风集团总经理朱福寿所言：“集合国内外造车资源、研发经验将会成为东风做强“大自主”的捷径，也是东风自主品牌“抄近道”的绝佳机会。”
东风联姻PSA，更多被解读为另一种形式的“以资金换技术”。然而，深入解析双方签署的协议，我们发现东风集团拥有更大的话语权，掌握了获得技术的主动权和开发亚太市场的主导权。未来东风与PSA 合作充满想象，带给东风集团的长期利益值得期待，也给其它中国企业提供了有益的借鉴。
三、中国企业海外并购中的软实力构建问题
毫无疑问，武钢的海外战略是成功的，东风集团也走在成功的道路上。但是，少数企业的成功掩饰大多企业面临的问题。笔者认为，资金、品牌、技术等固然是一个企业赢得市场的保障，文化、形象、行为却是持久赢得尊重的法定。所以，笔者建议中国企业要增强实施海外并购国际竞争力，首先需要着力打造扎根当地的软实力。
第一，塑造良好的企业和产品形象。中国企业进行海外并购，应切实履行社会责任，彻底融入到当地民众的生活中，与所在地政府、民间机构加强交流，改善所在地的基础设施和生态环境。通过雇佣当地劳动力，提高当地就业人员的生活水平和福利水平。给所在地政府和企业提供多种形式的培训，并在条件成熟时转让部分技术，从而增强当地员工对企业的归属感。在拉美和非洲从事自然资源开发的中国企业，可以向当地民众开放企业内部的娱乐休闲设施和医疗保障设施，拉近企业与当地民众的关系，增加他们对企业的认同，促进了所在地的经济和社会的发展。
第二，吃透所在地的法律法规，避免因政治、国家安全等因素影响企业的声誉和经营。相对于亚，非、南美等地区，欧美发达经济体更关注企业的合法经营，对于来自我国的投资，部分政客、企业主和民众抱有歧视性的偏见，如果我们仍然利用资本、技术的强势，可能会换来不利的结果。因此，我们必须：①严格遵守所在地的法律法规，不打擦边球，减少某些政客炒作的借口；②增强企业经营的公开性，将企业专利技术中的非核心部分广而告之，避免因持有偏见的媒体误导，造成企业的经营困难；③引入类似“媒体公开日”的活动，主动邀请所在地媒体、议员、社会贤达参观企业，减少所在地公众对企业的“神秘感”。
第三，以传统中国文化中的“仁”、“信”为核心，融合汇集所在地的文化特色构建企业文化。中国传统文化中，“仁”“信”代表着积极向上的心态、忠厚宽和的为人、诚实重诺的本性，用之于企业文化，则体现在善待员工、诚挚对待客户、重视企业与社会和环境的和谐。在并购企业文化的整合中：首先，将儒家“仁者爱人”、“泛爱众而亲仁”的民本思想与“自由、博爱”西方主流价值观充分融合，作为企业文化的核心成份；其次，将儒家“修身、齐家、治国、平天下”个人修为与西方社会中谋求社会尊重与自我实现需要的个人诉求融合，作为企业鼓励员工自我发展的基础。
第四，以中国特色的工会组织为纽带，建立企业与员工，员工与员工的沟通渠道。中国特色的工会组织有三个突出的特点：①站在协调劳动关系第一线，坚持依照法律通过协商、协调、沟通的办法化解劳动关系矛盾；②“以职工为本，主动依法科学维权”，代表和维护职工群众的合法利益；③组织各种职工活动，丰富职工的工余生活。企业的核心资产是人。西方工会更多是站在资方的对立立场上，代表劳方的经济利益。当劳资双方产生分歧时，会偏重利用过渡的手段（如罢工）维护劳方利益，在关爱劳方个人发展、与劳方个人相关的家庭情感等问题上，明显存在不足。在并购企业中，中西合璧地灵活发挥工会组织的作用，会收到意想不到的效果。首先，将中国工会深入生产一线、调查职工需求和意愿、主动维护职工合法权益的做法移植到被并购企业，充分听取和了解外方员工的真实想法，减少管理工作中因文化、习俗差异带来的矛盾；其次，利用中国工会组织员工文体娱乐活动、女工活动的优势，拉近中方管理层与外方员工的距离；第三，利用中国工会关心职工问题和困难的优势，建立企业的沟通渠道和平台；第四，利用中式的礼仪庆典活动、集体生日活动、兴趣小组活动和技能竞赛活动等，增加员工对企业的认同感和归属感。