论软件项目管理的现状分析和对策(2)

　　3、管理思想贯彻不到位
　　项目经理如果没有从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高。同时由于工作分解结构设计的缺乏合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。因此加强项目经理在项目管理知识方面的培训和考核，引导项目经理更好地做好项目管理工作。
　　4、沟通的效率不高
　　在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失。在项目沟通管理方面：管理者要用70％的时间用于与人沟通，而项目经理需要花费90％或更多的时间来沟通。所以项目管理人员不但自己要把工作重点放在沟通上，而且要善于沟通，以提高沟通意识和沟通的效率。
　　5、对付风险的策略不成熟
　　项目管理人员没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。有些项目管理人员没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险和一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到一定指导作用。项目风险管理是对项目潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、应对和监控的过程，是对项目目标的主动控制手段。因此通过学习项目管理知识，掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，加强对项目规划中风险管理计划的审核，提高项目组的风险管理意识。 　　以上对软件开发项目管理中容易出现的问题的分析可能还不够深入，电无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决办法也只能在际情况中把握。
　　三、软件项目管理的误区
　　1、在项目的需求分析阶段，开发方与客户方在备种的问题的基本轮廓上达成一致即可，具体细节可以在以后填充。因为无论开始时有多么细致，以后对需求的修改几乎是必然的。这是一种非常危险的思想。实际上许多软件项目失败的最主要的原因就是需求阶段对问题的描述不够细致，导致后来预算超出或者时间进度达不到要求。因此，在项目需求分析阶段，双方必须全面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。
　　2、软件项目的需求可以持续不断的改变，而且这些改变可以很容易地被实现。的确，在具体实际中由于种种原因客户方很难在需求分析阶段全面而准确地描述所有问题。随着开发进度的推进，往往会有一些需求的改变。但这并不表明“软件项目的需求可以持续不断的改变，而且这些改变可很容易地被实现”。实践表明：随着开发进度的推进，实现软件需求更改所需要的代价呈指数形式增长。所以软件需求的改变应当尽量早地提出，才可能花费少，容易被实现。
　　3、既然在项目人员配置中设置了专门的测试人员，那么软件所有的内部测试工作全部应该由测试人员完成。软件程序测试分为“白盒法”和“黑盒法”两种方式。由于使用“自盒法”对测试人员各方面素质的要求极高，程序测试时测试人员总是最优先使用“黑盒法”。如果测试没有通过，不得已造才考虑对程序代码进行“白盒法”测试。显然，这种对“白盒法”有意无意的“逃避”，对软件的可靠性和稳定性构成了威胁。如何解决这个问题?一方面需要提高对测试人员的要求，另一方面也需要程序员完成部分进行”白盒法”测试。
　　4、在开发进度滞后的情况下，可以聘请更多的程序员加入到开发团队中，通过增加人力资源来赶上进度。如果新加入的程序员很难适应项目管理方式、软件开发风格、团队协作氛围；那么“新人”的加入可能是有害的。