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中国金融 ２０１０年第１９～２０期
专题中国金融发展方式转变
寻求持久竞争优势
——民生银行的发展战略与思考
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中国民生银行董事长 董文标
营、中小、高科技企业的战略定位，这与民生银行作为民营银行的出身和民生银行的成立背景紧密相关。当时，民生银行在服务民营、中小、高科技企业方面做了很多工作，也取得了一些成绩。但事后看，当时民生银行的战略定位存在问题：在上个世纪90年代后半期，民营企业还处于发展的初级阶段，抗风险能力较差；中小企业在亚洲金融危机之后生存环境更是艰难；真正的高科技在中国也才刚刚起步。要想成功实施这一战略，需要以雄厚的资本实力为后盾和良好的风险管理水平为支撑，而这恰恰是成立之初的民生银行所不具备的。在这个战略定位下，这一阶段民生银行不仅发展速度不
方面做了很多创新，以适应这个战略定位，包括：通过实施“三卡工程”，调动起员工业务拓展的积极性；通过建立垂直独立的授信评审体系、稽核体系和不良资产清收体系，初步建立起现代商业银行的风险管理架构等一系列制度，极大提升了服务大公司客户的能力和水平。
正是由于这样的战略选择， 2001～2006年，民生银行抓住了机遇，实现了高速健康发展。几年下来，总资产年均增长率77%，净利润年均增长率160%， 2002年末不良贷款率下降到2.04%，率先打破了中国银行业高不良贷款率的魔咒，此后不良率一直保持在低于1.5%的水平。
这个战略定位为民生银行带来了首次腾飞，但是随着经济环境的变化，它的弊端和问题也是显而易见的：传统银行的粗放经营。虽然在当时情况下，我们的竞争力和经营发展都非常好，但是在2005年下半年我们已经意识到，民生银行超常规发展的战略目的已经达到，但民生银行要想实现做百年老店的长远目标，就必须走更加专业化的发展之路。因为面对即将到来的中国加入世贸组织过渡期结束，中外资银行全面竞争的开始，以及利率市场化步伐骤然加快，银行依靠高利差生存的时代即将结束，这种集中、单一的业务结构和业务发展模式显然落后于正在变化中的国内金融市场。这种管理方式和销售体制与国外先进银行存在着很大的差距，所体现的结果是风险高、成本大、效率低，这就是
民生银行所面临的挑战，必须通过战略转
型来应对这一挑战。
这一次战略转型，
和第一次完全不同。
它是基于我们的科学分析判断主动做出的
选择。
什
么是一家银行的发展战略？我的理解就是一家银行为寻求持久竞争优势而进行的前瞻性谋略与规
够快，资产质量也不高。到1999年末，全行不良贷款率达到8.72%，资本金从成立之初的13.8亿元减少到8亿元。为了生存、为了发展，民生银行的发展战略到了不得不进行调整的境地。
划。市场经济，优胜劣汰。你不谋定而后动，只能跟在市场的后面，很容易被淘汰出局。
中国民生银行自1996年成立至今将近15年了。15年来，民生银行从小到大，目前资产规模已接近1.7万亿元，按一级资本排名，已进入全球百强银行之列。
民生银行15年的发展历程可以分成四个阶段：第一阶段，起步阶段；第二阶段，首次腾飞阶段；第三阶段，调整转型阶段；第四阶段，二次腾飞阶段。在这四个阶段，民生银行都有不同的战略定位。从民生银行不同阶段的战略定位可以清楚地看到，战略定位的选择与一家银行的经营发展紧密相关、至关重要。
首次腾飞阶段
从2000年开始，笔者在担任民生银行行长之后做的第一件事就是：着手发展战略调整。把关系国计民生的支柱行业，包括电力、电信、路桥、航空等行业和这些行业的大企业、特别是大型国有企业作为主要服务对象。因为这些行业都是大企业，信用非常好，贷款风险很低。在当时的状况下，可以说这是民生银行为了生存和发展所必须进行的战略选择：走低风险高增长的超常规发展之路。
在这个战略定位下，民生银行几乎所有资源都向规模扩张倾斜。几年间，民生银行在激励机制、风险管理、产品服务等
起步阶段
成立之初，民生银行确定了服务民
专题中国金融发展方式转变
主持人：张艳花 贾瑛瑛
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源、交通和冶金等高风险行业的公司业务，精心规划，2009年2月，民生银行开始推出贷款产品“商贷通”，为贷款额500万元以下、平均贷款额100万元左右的小商户、小业主提供金融服务。上世纪80年代一些大银行也开展过类似业务，但最终因为高人工成本、高不良贷款而纷纷退出。民生银行通过创造独特的小微企业金融服务模式，实现了业务快速发展。
民生银行的小微企业金融服务特点是：实现零售业务批发做，大大降低人工成本；通过内外部资源整合，实现规模化、规范化、流程化和标准化的运作；依据“大数定律”和“收益覆盖风险”的原则确定风险和价格。
此外，民生银行也加快了科技系统的建设步伐，为业务发展提供先进的技术支持。目前新一代核心系统经过4年的建设，已经进入全面上线阶段。
从2006年到2009年，经过4年的战略调整和经营转型，民生银行已经具备了新一轮健康快速发展的基础，民生银行要进入二次腾飞阶段。
调整转型阶段
从2006年开始，民生银行进入了战略调整和经营转型阶段，这个阶段的战略是：进一步提升为大企业客户服务的专业化水平和综合服务能力；寻找零售业务新的蓝海。
提升大企业客户服务的专业化水平和综合服务能力，主要举措是进行管理模式和组织架构的改革。2006年初，民生银行启动了公司业务集中经营改革，把支行的公司业务全部集中到分行，各分行根据当地的行业特点成立不同的行业金融部，为客户提供专业化的金融服务，支行集中力量开展零售业务，这在中国银行业是首创，由于它涉及每一位员工的切身利益，在当时引起的震动可想而知。
在公司业务集中经营改革成功的基础上，2007年下半年，民生银行开始酝酿公司业务事业部改革。2008年初，民生银行全面启动公司业务事业部改革，把地产、能
从总行——分行——支行“三级经营、三级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”的体制。这在中国银行业是“吃螃蟹”之举，引起了同业的高度关注和诸多质疑。现在可以自豪地说，民生银行公司业务事业部改革取得了重大成功：经过两年半的运行，各事业部已经显示出强大的专业服务能力、风险管理能力、资产定价能力和价值创造能力：2009年，在确保良好资产质量的同时，各事业部专业化服务能力大大提升，使得贷款定价能力显著提升，2009年民生银行的净息差居全国性银行之首，事业部的贷款定价能力是关键因素。今年上半年，各事业部为客户提供综合服务的能力大大提升，在存贷款增速同比大幅下降的同时，中间业务发展迅速，成为民生银行非利息收入的最主要贡献者。下一步，民生银行将深化公司业务事业部改革，变当前的准事业部为真正的事业部。