3.投资公司现有的组织结构和管理模式
投资公司是计划经济向市场经济转轨过程中，投资体制改革和政府职能转变的产物。投资公司成立之初，组织结构和管理模式基本上是计划经济体制的沿袭。随着投资体制改革的不断深入，特别是社会主义市场经济体制目标的确立，投资公司的组织结构和管理模式也在发生变化。由于各省市具体情况不同，在组织结构和管理模式上也存在差异，但从总体看，是以直线职能制为主，逐渐向以资本为纽带，资产经营一体化的母子公司框架结构体系过渡。直线职能制是一种以集权为特征的组织结构，企业的生产经营活动按其功能分为若干直线管理系统，企业决策者对每个系统进行直接控制，并通过设置管理的职能机构来保证集中统一的指挥和协调，但这些职能机构没有直接的指挥权和决策权。直线职能制的好处是有利于集中有限的资源，投入到最有利的方向上去。不足之处在于决策后过多地陷入日常事务性工作，没有时间和精力考虑企业的总体发展战略。直线职能制是企业组织结构发展演化的一个必经阶段，适应于企业规模不大，经营环境对企业影响较小的情况。
战略管理控股公司---投资公司组织 结构和管理模式的现实选择
当企业规模扩大，业务范围涉及不同的产业和行业时，这一形式就不能适应发展的需要。母子公司框架结构是一种适应现代化大公司发展的一种企业组织形式，它的一个重要特征就是通过层层控股，对资本和其它资源实现有效的配置和控制，为总公司的经营战略服务。建立以资本为纽带的母子公司框架结构，不仅表现在形式上，更重要的是它丰富的内涵。特定的组织结构总是为特定的经营战略服务的，必须要有相应的经营机制和管理模式与之相配合。 投资公司经过10年的发展，已经积聚了相当的实力，直接投资和控股参股的项目不断增加，据不完全统计，目前加入中国投资协会的60多家投资公司投资项目总数已达9000余个，形成了庞大的项目群。由于项目多，管理的幅度越来越宽，纵向越来越深，管理的难点也越来越大。与此同时，投资公司的经营环境也发生了很大的变化，主要表现在：（1）资金来源渠道狭窄单一。政府建立的各项基金呈逐年减少的趋势，投资公司又没有金融的职能，面对基础设施建设的巨大投入，投资公司融资的压力越来越大。（2）市场竞争愈益激烈。随着政府职能的转变和投资体制改革的不断深入，投资公司面临更大的市场竞争压力，这就要求其经营管理也必须做出相应的调整，从公司制改造，经营观念的转变，经营方针的确定，管理水平的提高以及对项目的管理，都必须适应市场经济的要求。（3）对企业的战略经营提出了更高的要求。战略经营是企业经营发展的高级阶段，它要求企业在复杂多变的外部环境中，着眼于自身的生存和发展，重点研究企业的经营战略和长远发展规划，主动对企业的经营机制和组织结构进行系统的变革，并正确处理集权和分权的关系。近年来，随着国家"抓大放小"政策的进一步落实，投资公司加大了资产重组和资本经营的力度，力求通过兼并，收购，联合等方式壮大自身的实力。在这一过程中，如何处理好实业投资和资本经营的关系，通过控股经营的方式实现资本的扩张，也是投资公司必须解决的一个重要问题。由于经营环境的这些变化，原有的组织结构和管理模式已难以适应发展的需要，必须作出适当的调整。正是在这种情况下，战略管理控股公司这一新的企业组织形式应运而生，成为投资公司发展模式的现实选择。
二、战略管理控股公司的内涵及操作方式
（一） 战略管理控股公司的内涵
战略问题至关重要。战略一词源于军事术语，本世纪50年代后开始进入管理领域。50年代后，由于世界经济形势发生了很大变化，企业面临的经营环境日益复杂且难以预料，企业单靠以往经验和推断式的管理，再也无法保证自身的生存和发展，必须对新的环境进行科学的分析和预测，采用新的管理方法，才能保持自身的竞争优胜。在这一背景下，美国首先提出了经营战略的思想，随后传到欧洲和日本。60年代，美国学者H.I.安索夫的《企业战略论》一书出版，确立了企业战略经营的重要地位。进入90年代以后，市场竞争更加激烈，为了帮助企业提高竞争力，一门融战略学和管理学的新学科---战略管理学又在美国诞生。战略管理要求企业超越日常业务的喧嚣和一定的时空界限，着重考虑未来的市场和潜在的竞争对手，而不是单纯注重提高效率的各种方式。由于战略管理具有的超前性、系统性和科学性，很快便风靡整个西方世界。在此基础上，西方国家的一些大公司开始了向战略管理控股公司的转变，其主要特征是实施了战略管理职能和专业经营职能的分离，总公司或集团公司主要担负战略决策和战略管理的使命，将具有经营业务的部门分离出去，使之成为独立的法人和实体。在我国，虽然目前还没有明确提出这一概念，但一些企业已开始向这一形式转变。根据国内外一些公司的经验，我们可以把战略管理控股公司的内涵界定为：以资本为纽带，集权和分权相结合，战略管理职能和专业经营职能相分离，着重制定、实施和控制战略决策和行动，以保证在将来一定时期内达到既定目标的母子公司组织结构。
(二） 战略管理控股公司的组织结构
从形式上讲，战略管理控股公司仍然是一种宝塔形的组织结构。位于塔尖的是总公司或集团公司（下简称为总公司），塔底是子公司或控股子公司（下简称为子公司）。总公司设计划，财务，
战略管理控股公司---投资公司组织 结构和管理模式的现实选择
人事，审计，战略研究等战略服务机构。通过划分战略管理职责和专业经营职责，将原来承担经营职能的分、子公司和事业部全部改组为全资子公司或控股子公司，使其成为独立法人实体。为了确保集团战略的一体化，必须确立"总公司经营多元化，子公司经营专业化"的方针。国家依据其所占有的公司股份任命总公司董事长和董事会成员或产权代表，他们一经任命，就具有相对独立于政府的地位，以保证决策的独立性。总公司再根据所控子公司股份的数量，参与决定子公司董事会成员的组成。各级董事会成员代表国家行使所有权的职能，聘请各级经营管理人员，但不干涉公司的日常经营业务。总公司着重战略决策，主要经营货币资本，子公司着重经营决策，主要经营生产资本和商品资本，战略服务机构作为战略管理中心，着重管理决策，主要考核资本的保值增值情况。各自的职责主要是：
1、总公司。总公司要成为三大中心，即战略决策中心，投融资和资本营运中心，战略管理中心，通过这三大中心领导和控制总公司的全面运作。