题 目 某民营企业薪酬管理研究 一、前言部分
当前，人力资源是企业的重要战略资源。企业采取科学的人力资源战略对企业发展至关重要，而一个科学的人力资源战略中采取什么样的薪酬管理，对企业经营成败起着决定性的作用。
薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程，是人力资源管理中的核心主题之一，对企业的竞争能力有很大的影响。行之有效的薪酬管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引、留住、激励和凝聚更多的优秀人才，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。如果薪酬管理不合理，不仅不能发挥薪酬经济杠杆的作用，甚至会造成人才的流失，影响企业的核心竞争力。
我国企业经历了现代企业制度改革，虽然在薪酬管理方面取得了可喜的进步，但还存在着需要注意和改进的一些问题，如国内大多数企业或组织采用的薪酬管理理论比较传统；许多企业没有建立工作分析岗位鉴定制度；薪酬体系与企业发展战略不匹配；企业薪酬缺乏透明度；企业薪酬与工作绩效的关联度太低等等，严重阻碍了我国经济又好又快的发展。因而探索适合中国企业或组织发展和管理要求的薪酬理论与实践，显得尤为重要。针对该问题，笔者参考了大量学者和专家的研究成果，仅就中小企业薪酬管理方面的研究进行概述，做出评论。
二、主体部分
(一) 薪酬与薪酬管理基本理论概述
1. 薪酬的实质
薪酬是员工向其所在单位提供劳动而获得的所有直接的和间接的经济收入，包括基本薪酬、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。薪酬作为经济性报酬，对员工来说，这种报酬是其应得物质利益的实现，是货币形式或可以转化为货币形式的报酬；对企业来说，这种付酬是财务性的，是要耗费企业一定的经济资源的。薪酬包括直接薪酬和间接薪酬两大部分。1（冯宪，2008）
薪酬还有广义和狭义之分，广义的薪酬包括员工所获得的各种货币收入以及各种具体的服务和福利，狭义的薪酬不包括各种具体的服务和福利。2（刘昕，
2007）
2. 薪酬的功能
薪酬代表了企业和员工之间的一种关系，是两者之间的利益纽带，员工通过自己付出活动薪酬，企业通过支付薪酬获得劳动成果。因此，对于薪酬的功能，应该从员工和企业两方面去理解。
改善经营业绩。薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，通过这种信号，企业可以让员工了解，什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是企业需要的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的业绩朝企业期望的方向发展。因此，企业必须充分发挥和利用薪酬的雕节作用，提高和改善其经营业绩。3（张丽华 王蕴，2009）
协调和配置功能。协调企业员工个人行为，以求达到与组织目标一致化，同时达到有效配置人力资源的目的。4（马淑琴，2009）
补偿和保障功能。员工及其家庭的生活消费是维持劳动再生产的必要前提。企业只有将足够的薪酬支付给员工，才能补偿劳动消耗，保障员工基本生活，使其不断投入新的劳动。1（冯宪，2008）
激励功能。激励是管理的核心，而薪酬激励是企业激励机制最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以向达到企业与员工“双赢”的目的。薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上，心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。5(彭燕，2004)
3. 薪酬管理的内涵
所谓的薪酬管理，是指一个企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。3（张丽华 王蕴，2009）
薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要方面，也是与激励联系最紧密的一个部分，合理的薪酬制度能激发员工的潜能，提升企业的竞争力。企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确
定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。（鲁耀辉 朱学红，2010）
4. 薪酬管理的内容
薪酬的现状调查。薪酬的现状调查主要涉及这样几个方面的问题：1）是否具有内部一致性；2）是否具有外部竞争力；3）是否与员工贡献成比例；4）借机了解内部信息。7（盖勇 马恿，2004）
确定薪酬管理的目标。主要包括：1）建立稳定的员工队伍，吸引和留住企业或组织核心员工；2）激发员工的工作热情,创造更高的工作绩效；3）使员的能力不断得到开发；4）努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。这就要求我们设计的薪酬体系，对内要公平合理,不断提升员工的人力资源能力；对外要具有足够的竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。8（仵自连，2004）
选择薪酬结构，确立薪酬体系。薪酬结构是指薪酬由哪些部分构成，各个构成部分又以怎样的比例结合在一起。薪酬体系的选择，即确定员工的基本薪酬以什么为基础。员工的基本薪酬水平，可以以其所从事工作的相对价值为基础，这就是职位薪酬体系或岗位薪酬体系。员工的基本薪酬水平，也可以以其自身所掌握的技能水平或所具备的胜任能力为基础，这就是技能薪酬体系或能力薪酬体系。9（金萍，2006）
薪酬形式的确定。薪酬形式是指员工所得到的总薪酬的组成成分以及各部分的比例关系。通常情况下，薪酬形式划分为直接薪酬和间接薪酬，前者主要是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬，而后者则包括福利、有形服务等一些具有经济价值但是以非货币形式提供给员工的报酬。
薪酬管理政策。所谓薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工个人目标的实现。3（张丽华 王蕴，2009）
(二) 我国民营企业薪酬管理中存在问题的研究
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笔者通过查阅大量专家学者的有关我国民营企业薪酬管理方面的研究成果，认为我国民企业在改革开放之后发展迅速，但是人才流失严重影响企业的发展。人才流失的原因涉及人力资源管理的很多方面，但是薪酬问题是人才流失的重要原因之一。我国民营企业经过改革虽然在薪酬方面有显著进步，但仍表现出企业在薪酬管理方面还存在着诸多问题。
1. 民营企业对薪酬认识上的混乱和操作中的误区
在对薪酬的功能理解上常过于偏颇，只注意到薪酬的保健功能，而忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少，“上班拿钱”已成天经地义。而奖金在相当程度上已失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。分配上严重平均主义倾向已是不争的事实，按贡献分配的原则至今在相当程度上仍是一句空话。把补偿工资等级作为调整分配的手段还在使用，员工的劳动贡献、劳动成果与劳动报酬之间不成正比。劳动力价格与价值严重背离，劳动者的积极性与创造性被旧的管
10理体制长期束缚和压抑着，从而也成为制约企业发展的重要原因。（李燕萍 刘
芳，2003）
2. 没有建立工作分析岗位鉴定制度
这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开；另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，企业制定工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关文件的精神加以确定，而对实际状况缺乏分析。11(史永川，2006)
3. 薪酬理论落后，片面追求物质薪酬
现代薪酬管理理论认为，薪酬可以分为物质方面的薪酬与非物质方面的薪酬。物质方面的薪酬是指与货币或实物支出有关的薪酬，包括:较高的基本薪酬、较好的福利、利润分享等;非物质方面的薪酬则是工作者把工作本身当作一种商品或消费品，这是工作者从工作本身得来的，包括:参与决策的权利、个人发展的机会、较有兴趣的工作、弹性工作时间等。据有关部门调查，现在的年轻人最重视个人发展的机会，其次是成就感，再次才是高工资等物质的因素。可见，高
工资未必能吸引并留住人才，较好的发展机会、精神的激励等非物质因素才是吸引并留住人才的关键。12（于飞，2006）
4. 薪酬设计缺乏战略导向性
战略导向性是薪酬设计的重要原则，是薪酬设计人员最先要明确的问题。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。民营企业薪酬制定往往是老板“自行设计”或“拿来就用”，主观性强，随意性强。缺乏战略指导的薪酬设计往往或是照办照抄其他公司的薪酬设计，缺乏适应性或是简单照顾了公平原则、补偿性原则的缺乏导向性的薪酬体系，不能与企业发展战略协调一致。在实施过程中，难免出现生搬硬套后的程序不清，制度含混不明的问题，老板再自行修改调整，其结果就形成了企业“自有”的薪酬制度。薪酬体系与企业战略方向相左，对人员的激励程度很低，甚至为负。13（周硕，2006）
5. 薪酬结构不合理，不注重团队
为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。注重团队可保障企业员工的整体收入水平。只有收入相对稳定，才能使员工队伍相对稳定。14(杨波，2007)
6. 老板拍板模式
由于我国目前的中小企业多数是家族式企业，老板集资产所有者与使用者于一身，薪酬制度设计、管理往往由老板一个人说了算，带有很大的随意性和偶然性，缺乏科学性、合理性与合法性，进而加深企业管理者与员工之间的矛盾。同时，这种老板拍板式的薪酬制度具体操作中很大的局限性，由于凭借老板的主观感觉经验决定员工的薪酬的分配与晋升，因此当企业规模较大时，老板很难了解每个人的绩效，实施起来就较困难。15(钟丽华，2007)
7. 固守“薪酬保密”观念
在一些家族制企业中，这种现象存在尤为普遍。老板往往把薪酬支付的权力