的是调整自己来适应公司的情境，这种情况下就依赖于领导者的智能，因为一个不具充分能力的领导者很难去适应环境的变迁。
五、心理动力理论
心理动力理论主要研究的是以个人的主观能动性为主,在分析领导者领导过程中，主要以家庭实的教育以及孩子的成长来作为主线，相对应的认为，领导者是家长，充当了“父母”的角色，而下属则是“孩子”的角色，在一般家庭中，存在温和式的教育，也就是对应的领导者主要关心员工的工作环境，以体贴关怀的方式对待员工，相反地，家长也会以严厉的风格要求孩子达到一个良好的成绩状态，领导者也同样会以严肃批评的方式指导员工的过错。在领导者与员工的关系之间，我认为可以找到另一种更加贴切的比喻来形容，也就是师生关系，因为家长式的作风终归是有些局限性，而领导者起的更多是牵引填补下属的作用，老师也是使用一种教育引导的方式增加学生的知识，引导他们的行为。很多人都理所当然的认为父母对自己的爱是理所应当的，这种关系是先天性的，而领导与下属的关系和师生关系是后天形成的关系，一般来说这种关系是存在一定隔阂的。老师贴切的关心带来的感动会大于父母的爱带来的感动，如果领导给下属细致的关心，那么下属可能会做一定的成绩去回报上级。皮尔森所提出来的两种原型是战斗型领导者与魔术家型领导者，两者最大的区别就是一方的控制欲极强，战斗行领导者个人意识强，决断力也较强，类似于独裁型领导者，追求个人的成功。魔力型领导者追求的是集体的成功，在能力优秀的情况下，还会关注到他人的意见与感受，华盛顿就是个例子，他领导人民完成了革命，达到了独立的愿望，便完成了自己的使命，创下了不能连任两次以上的传统，这样的领导者是具有人格魅力的，也会为被领导者所推崇与敬仰。伯内将心理动力理论做了发展，分别把领导者和下属都分为三种类型，父母型、成人型和孩子型，这种理论模式也充分考虑到了领导者与下属所有的模式，毫无疑问，在双方都处于成人型的模式中，最有利于决策与决策的实施。下属处于成人型，那么他的思想比较成熟，处理事情来也很有决断力，做事不拖沓，带来的绩效比较高，领导者处于成人型，不会太过严厉的要求下属，两者都以成熟的方式互相沟通理解，属于最适合的搭档。心理动力理论最大的优点是充分关注个人的思想与主观能动性，无论是下属还是领导者个人潜能都比较大，下属也很关注个人的发展历程，尤其是晋升道路，所以说一个领导者应该关注下属的发展，把他的发展作为考核的标准之一。心理动力理论存在的缺陷就是过分忽视了情境因素的分析，缺少对环境变量的整合。
参考文献：黄铁鹰，海底捞你学不会，中信出版社，2011.
权变理论案例分析——刘成耀的领导方式
刘成耀在从西部的一所财经大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的
会计师事务所的贵阳办事处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该事务所的一名最年轻的合伙人。事务所执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到遵义开办了一个新的办事处。其最主要的工作是审计，这要求员工具有高度的判断力和自我控制力。他主张员工之间要以名字直接称呼，并鼓励下属参与决策制定。
不久后刘成耀又被安排到乌鲁木齐办事处当主管。他采取了他在贵阳遵义工作时取得显著成效的同样的管理方式。他上任后，更换了几乎全部25名员工，并制定了短期的和长期的客户开发计划。为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，很快，办事处有了约40名员工。
但在贵州成功的管理方式并没有在乌鲁木齐取得成效，办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。刘成耀马上意识到办事处的人员过多了，因此决定解聘前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。
他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又招聘了6名员工，以适应预期增加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新削减了员工队伍，13名员工离开了乌鲁木奇办事处。
伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑刘成耀的领导能力。事务所的执行委员会了解到这一问题后，将刘成耀调到昆明办事处，在那里，他的领导方式显示出很好的效果。
这个案例运用了领导权变理论，他提出了领导的有效性与情境因素有关，并且情境因素可以被分离出来。刘成耀在两处领导显现出不一样的效果，是因为跟他所处的环境因素有关系。 而他失败的原因在于没有一个特定的管理模式可以在两处套，在所谓“因地制宜”，在乌鲁木齐（一半以上是其他民族人）没有采取相适应本地区的、适应于招聘的人员的一些性格特征，比较不容易获得成功。掌握并运用随机制宜领导理论，成功的可能性就会大一些。