显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略 影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。最 后，各指标权重的分配比较困难。要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。更复杂的是,不但要在不同层面 之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。平衡计分卡没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个 客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。
四、将MBO、KPI融入BSC 1、MBO与BSC的融合。
MBO包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过程，以及这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列 促使工作者成长的管理行为。在BSC中融入MBO技术，就能够帮组应用BSC的组织和个人达到目标，从MBO技术来看，它要求的是对实现目标的过程进行管 理，以及管理中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列工作者互动的内容，这正好弥补了BSC在这方面的不足；MBO主要针对具体目标和工作者，在 它的体系中并不关注目标是否为一个体系。对一个组织来说，MBO的目标系统性不强，没有一个体系来支撑；而BSC的指标是一个完整的体系，但其对目标的发 展关注不够，将BSC与MBO结合在一起，就正好形成优势互补。 2、MBO、KPI与BSC的融合——主基二元法（PFBSC）
KPI体系从中战略角度出发，在逻辑上和科学上找到并列举了影响企业绩效的关键指标，但它往往会忽略一些非关键指标或不创造价值但保护价值的指标；BSC 它虽然本身就是一个创造价值的绩效发展循环，在BSC所分解出来的众多指标体系中，创造价值流程的指标至少有十几个，若每次以月为管理周期对这些指标体系 进行全面精细的测评，管理成本就会较高。这就出现了指标太多会提高管理成本，而这些“太多”的指标仍不全面的难题。针对这一难题，姜定维和蔡巍融合KPI 与BSC首创了“主基二元法”。主基二元法将绩效实现分为两个方面：一个是主要绩效，另一个是基础绩效，相应地可以制定PPI指标（Prime Performance Indicators）和FPI（Fundamental Performance Indicators）.PPI是当期最重要的指标，可以随当期的需要而变化，由显性业绩、工作短板、临时任务组成；FPI是除PPI外的所有绩效指标， 它们按一定方式组织起来，包含了促进成长、完善流程、照顾结构的全面要求。在PFBSC中，对于PPI，可以采用目标管理使之更加出色，对于FPI，则可 采用范围管理，将其控制在希望的范围内，约束其衰退，但不组织其成长。BSC建立的是发展因素之间的平衡，而FPBSC建立的是主要绩效与基础绩效之间的 平衡，它吸收了MBO、KPI与BSC的优点，使它们互为补充，被誉为“出类拔萃”、“既出色又完美”的管理方式。