课程精华 ——锡恩-深圳黄埔骨干团队 执行训练营IT（下） 北京锡恩企业管理顾问有限公司 深圳分公司 共建伟大公司——致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化！
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锡恩—深圳黄埔骨干团队执行训练营（下）
课程精华
地点：深圳市世纪皇廷酒店
主讲：锡恩副总裁 广州顾问中心总经理 高级管理顾问 张文奎
第一天上午（9：30—12：30）
? 如何在三天两夜的训练中收获最大？
? 敬畏规则：我们打造的是职业化的做事方式，训练过程中，请大家一定敬畏规则。
? 学习的基本心态：
空杯：禅宗故事，故事告诉我们什么？要有空杯心态参加这次训练，这是一个入口。 操作：执行不是高深理论,一定要亲自参与与操作。 利益：为自己而学。 ? 黄埔骨干是什么？
批量化打造出的人才，符合现代企业管理的标准。
? 现代企业的标志之一是什么？
拥有足够多的思想一致的人才，有生产后备干部的生产线，有竞争力。
? 实现的方式是什么？
锡恩黄埔骨干训练。
? 三天两夜训练方式
? 组建公司，制定战略目标：在场六个小组就是六个公司，小组的司令就是公司的“总
裁”。假设这三天两夜就是2010年，六家公司用量化的方式各自制定 “2010年下半年的战略目标”，定义这三天两夜能够得到多少业绩－金币。
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? 市场规则：金币数量体现各公司的业绩；讲师、助教团队、大众评委有金币赋予权。
? 如何在市场竞争中获得胜利？
心态篇 业绩软件定律：业绩的背后是团队；团队的背后是文化；文化的背后是心态；心态的背后是投资！ 【案例】交通管理网络图
【讲师点评】企业刚开始就像第一个图，交通网络简单，管理者就是那个交警，用能人管
理就可以。当企业发展了，越来越大，就像第二个交通案例，企业越来越难管理，除了能人之外，还需要建立不依赖能人的红绿灯交通法制系统。
【制度经济学案例】
【讲师点评】促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本和制度资本。即使一国的
制度资本欠缺，但如果人力资本或自然资源出奇地丰富，那么这两种资本可在一定范围内弥补制度资本的不足。我们可以用劳动力成本和制度成本在一定范围内的相互替代性来解释中国过去二十几年的经历。这种劳动力优势在经济增长初期可以弥补、对冲高的制度成本对中国经济的负面影响。但我国人均GDP却与我们的“勤劳”成反比，公司与国家也一样，不能用勤奋去对冲平台的成本，不能用勤奋去弥补平台的缺陷。
? 如何建立一套不依赖于能人的法制系统，打造百年老店？
? 4R：从“人对人”的管理到“事对事”的管理的一套法制体系：4R，强调不依
赖于能人，建立一个不依赖于老板的制度和团队！中国企业家最大的问题就是过于依赖能人！现在中国最优秀的企业，海尔、联想、华为，这些企业的老总是能人。华为做200多亿没问题，成为世界五百强，但是我们还是有点担忧，担忧如果没有了任正非怎么办。中国很多企业都面临这个问题。
? 如何通过制度设计提高企业的执行水平？
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【案例】如何设计分粥的制度？
【讲师点评】每个人轮流值日分粥，让分粥的人最后一个领粥，这个制度设计的关键
就在于让分粥人的利益与他的行为直接挂钩，真正责任下移，这就实现了不依赖于能人的体系。
【案例】如何通过设计制度来提高降落伞的质量？
【讲师点评】没有人愿意负责到底，除非事情变成“我的责任”！在组织层面我们要实现一对一责任，让制造降落伞的人自己跳，让他自己对自己负责任；在个人层面，做参与者，不做批判者或旁观者，100％责任。
? 如何在入口上（培训前）保证培训的效果？ 【制度设计PK】
【讲师点评】做培训的入口，要明确培训的结果与受训人的利益的关联；塑造稀缺；每
个人上课前的个人“定向”：结果承诺，做不到怎么办？
? 如何有效管理？－传统管理VS现代管理（4R）
? 传统管理的迷局：权力、权谋、情感 ? 现代管理非常重要：
【案例】“打工皇帝”－－唐骏
【讲师点评】企业家时刻要有创业的心态，也要懂得现代管理。 ? 现代管理的入口－作为领导如何做？
? 承认自己就是传统文化的一部分， ? 解决问题从自己开始。
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【案例】李东生 “三大管理失误”
? 责任稀释定律
领导逻辑： 员工逻辑： 重要事情 = 大家做 大家做 = 别人做 大家做 = 人人做 别人做 = 我不做
【建立一个4R现代管理系统平台，解决管理问题】 ? 4R是什么？
4R是锡恩公司总结MOTOROLA公司，宝洁公司，IBM公司，Ford公司，GE公司等优秀的世界跨国企业的管理经验总结出来的一套管理系统，这套系统可以让所有的人牢牢地控制在一个组织的范围内。
? 为什么无数公司都拥有伟大战略,只有少数公司成功?
? 执行前：用人不疑，疑人不用；执行中：不闻不问，一竿子插到底；执行后：打板子。 ? 第一阶段：执行前：追求完美；执行中：放弃；执行后：怀疑自己，自卑，自责。 ? 第二阶段：执行前：逃避责任；执行中：做任务，不做结果；执行后：怀疑别人，抱怨，
批评别人。
? 执行的4R化阶段——对事不对人!
? 执行前：结果定义、一对一责任；
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