案例1： “6σ”－GE成功的之道
GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日 之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动，再从“无边界行为”到“6σ”，GE一路领先，不断创造 辉煌业绩。而从1995年实施“6σ”管理概念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。如此飞速 的增长和巨大的成功，使人无法不对“6σ”这一理论产生极大的兴趣，尽管，它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界数一数二的公 司管理人员都对其情有独钟。
“6σ”其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的管理经营方法。σ是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员（被称为黑带）将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以一百万。这样得出的结果 表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，6σ质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4个错误，这已达到了99.9997％ 的精确度。
（其它：5个σ＝230失误/百万机会；4个σ＝6,210失误/百万机会；3个σ＝66,800失误/百万机会??)。对某些人来说，“6σ”是一个难以理解的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。摩托罗拉公司率先使用了“6σ”理论，联信公 司也成功地采用了它，GE公司董事长兼首席执行官约翰·韦尔奇更是对这一理论爱不能己，并借此创造了新的神话。从1995年下半年开始，“6σ”运动“像野火一样”燃遍整个GE，改造着GE人所做的一切。GE在开始实施“6σ”时期只有三至四个σ水平（据估计，如只达到3到 4个σ质量水平，将使一家公司损失10％－15％的营业收入。对于GE来说，这意味着要损失80亿－120亿美元），而全面实施“6σ”管 理，意味着在本世纪末，GE能额外赚到以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。
GE把“6σ”应用于公司所经营的一切，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。GE籍此运动基本消灭了公司每天 在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。GE的“6σ”项目的工作包括五项基本活动：确定、估量、分析、改 进及最终控制生产或服务的工序。这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也就提高了GE自己的业务质量、速 度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“6σ”质量标准。
采用“6σ”管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工 序，包括电话应答，或装配飞机，按照“6σ”要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下，达到99.9997%的精确度。质量管理不再 是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。在 GE，“6σ”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差 (“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训
练)。训练“黑带”要花费四个月的时间， 但要成为一名精通诸样分析工具，如Pareto 分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得 正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项 目，余下的时间做各自的本职工作。
运用“6σ”理论的一个精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51％的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找 到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大师”克里斯.米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些 方法一 开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失”。接着“绿带”道Ÿ马丁化了八个月的时间运用“6σ”来 解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分 析”和“图形分析”确诊出了误差的根源－在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程， 这一队伍每年节省了五十万美元并大大地提高了产品质量。
另外一个应用“6σ”理论于服务领域的例子是GE金融服务集团。GE金融服务的客户告诉公司，他们常遇到的一个棘手的质量问题是，销售人 员如何不必去做大量的查询工作就能直截了当地回答客户的问题。根据“6σ”的数据采集规则，每位销售员每周要有一本详细的记录，当客 户提问后，销售员人员要立刻把问题记下来，然后记下是否立刻回答了这些问题。结论是只有50％的问题可以立刻回答。对此数据作进一步分析，还 发现什么样的问题销售人员没有准备，无法回答，因而确定需要接受什么样的培训。此外，还可确定什么样的人适合这项工作。同样，GE金融服务抵 押贷款公司实行了“6σ”方法管理，在处理客户的电话询问方面收到了明显的效果，于是他们就把这一模式移用于其它部门。韦尔奇说，过 去客户有24％的机会接触不到我们(抵押贷款公司)，而现在第一次打电话就有99％的机会与一位GE的销售人员说话；由于这种电话有40％的生意，由 此而带来的收益可达上百万美元。
GE全面开展“6σ”运动也遇到过公司内部的怀疑。一些既不在生产部门，也不属于商业运作部门的人说：“这套方法不适用于我，你无法测 量出我的功能”。这种论调喊得最响的是NBC（全国广播公司）。对此，GE一位 “6σ”项目推广负责人以NBC的Seinfeld节目为例，问怀疑 者：“你们打算从他的笑话中抖出多少笑来？”回答说20次。“如果你们抖不出20次，那就是误差。”负责人指出电视收看率与技术功能都是可测量 的数据。最后，韦尔奇消除了反对意见，NBC也任命了第一位质量管理官员。“6σ”项目在第一季度内，仅通过改进向供应商付款的手续，就 为NBC节省了950万美元。
现在，对于韦尔奇在GE实施“6σ”所会取得的成绩，已几乎没有人持怀疑态度。1996年，也就是GE开展“6σ”运动的第二年，GE从 与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当“6σ”质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被 认为是高不可及的15％的大关，接近16％。到1998年，GE已为实施“6σ”质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几 何极数增长的阶段：1998年在扣除了在同年所作投资后还节余了7.5亿美元以上，GE的营业利润率升至创记录的16.7%，比1997年提高了整整一个百分 点。1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，6σ给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说：“GE1999年两位数增
长速度 再次表明公司的全球化、服务和‘6σ’质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。”
GE对“6σ”这个关系到产品、服务和人的主题有某种狂热，因为它被认为是能够使GE这家大公司成为GE梦想中的公司的最终道路。有人评价 说：“韦尔奇的‘6σ’理念就像他十几年来的成绩一样令人骄傲，我们认为他把‘6σ’理论看作是留给GE的最宝贵的财产。”GE在 过去的几年里曾经发起过一系列全公司范围的革新运动，但没有一个能象“6σ”战略这样深刻地改变公司的运作，也没有一个能拥有如此多 的人力和物力资源。“6σ”质量标准在GE在全球的各个业务部门中燃起了火热的激情，激励和鼓舞了GE所有的人，使GE终于在1999年达到了 GE一直想要达到的目标：既要成为一家年收入1000亿美元以上的全球大企业，又要具有小公司的灵活性、热情和对客户的重视。（注：GE1999年的销 售收入达到1120亿美元，比1998年增长11％）
案例2：
一个半导体簿膜设备制造商在'6σ'实施前的状况是：由于设计研发周期过长，该公司总是不能及时将产品推入市场，而且由于故障率太高，导致售后服务和维修成本过高。售后服务和维修成本包括：（1）顾客报怨、投诉和保修成本；（2）客户维修成本；（3）延迟发货和停产损失。该公司一台设备的平均单价是US＄7500K。
该公司希望通过'6σ'的改进运作，能使公司赶上其竞争对手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。
该公司的'6σ'运作是从建立'6σ'团队开始的。核心团队由研发工程、应用工程及可靠性工程组成，其它部门（如市场、制造、财务、质量等）负责支持与协助。
公司的总裁直接领导一个'6σ'负责人，该'6σ'负责人是由公司的副总裁担任。在'6σ'负责人之下，是'6σ'黑带委员会（包括MBB黑带师、研发总监、技术总监）、'6σ'财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队。
该公司'6σ'的推进步骤如下：由管理高层确定'6σ'的开展计划和管理结构，选定KPI，然后进行管理高层的培训和'6σ'BB培训。在培训过程中，BB黑带项目也要同时选定和实施，最后是项目的审核。 选定的KPI是：（1）研发周期缩短2个月；（2）生产过渡期合格率由65%提高到80%；（3）减少客户报怨和维修率80%；（4）预计财务回报：通过降低研发周期可创造3.5亿美元（US＄350KK）；通过提高合格率可创造2亿美元（US＄200KK）；通过降低维修成本可节约4亿美元（US＄400KK）。. 改进策略是：通过减少设计更改的次数来降低研发周期；通过控制360项输出指针来提高生产过渡期的合格率。
'6σ'运作中建立了一个新的产品研发策略程序，其中加入了'6σ'的改善策略，采用了QFD和DOE等'6σ'工具，找到并很好控制了研发和生产过程中的关键因素。这些因素的优化值由RSM确定。
实施'6σ'后，KPI的结果如下：研发周期降低了9个星期（目标是2个月）因而创造了3.1亿美元（US＄310KK）（目标是3.5亿美元US＄350KK）；生产过渡期合格率提高到85%（目标是80%），因而创造2.4亿美元US＄240KK目标是2亿美元US＄200KK；减少客户报怨67%（目标是80%），因而节省2.8亿美元US＄280KK目标是4亿美元US＄400KK。
案例3： 一个生产计算机的大型跨国公司，在实施'6σ'前的状况如下：一个有500名员工的事业部，其产品的不可靠度为5600PPM，由于客户投诉和产品回收造成的经济损失是每年125万美元。并且许多主要客户（如Compag, Logitech, Microsoft, Philips等）由于改变了对该公司的印象和评价而取消了订单。
由于公司面临倒闭的危险，他们必须马上改进。他们在公司中引入了'6σ'。首先建立了'6σ'团队。公司的副总裁被指定为'6σ'负责人，他领导着8个黑带（BB）和4个'6σ'项目团队。 '6σ'的实施过程也是：首先由管理高层确定'6σ'的实施计划和KPI，然后进行管理高层的'6σ'培训和黑带培训。在黑带的培训过程中，黑带项目也同时选定并实施，最后是'6σ'项目的审查。
选定的KPI是：客户报怨率，可靠度。公司希望通过减少客户报怨90%来节省250万美元（US＄2.5KK）；不可靠度从5600PPM降到500PPM；通过减少检测站（设备和人员），节省400万美元（US＄400KK）；通过缩短设计周期创造250万美元（US＄2.5KK）；A故障率从4.4%降低到0.5%，B故障率从3.3降低到0.5%，C故障率从1.0%降到0.1%，增加客户定单2500万个/月。
'6σ'实施中，建立了一个系统化的解决程序。包括确定响应变量，Process Mapping, C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。
'6σ'实施后，KPI的结果如下：通过降低客户报怨99%（目标是90%）节省250万美元（US＄2.5KK）不可靠度降到10PPm目标是500PPm；通过减少检测站67%（目标是80%）节省650万美元（US＄6.5KK）；通过将研发周期减少14周（目标是10周）而获利410万美元（目标是250万美元）；A故障率降低到0.21%目标是0.5%；B故障率降低到0.05%目标是0.5%；C故障率降为0（目标是0.1%）；增加客户订单4200万个/月（目标是2500万个/月）。
案例4： 项目名称：减少工艺过程的故障率 项目小组：黑带 2人 事业部经理 1人 项目负责人 1人 组员 5人 时间：3个月
改进前状况：由于工艺过程的故障率高达3056PPM，故障本身和维修这些故障给公司造成巨大经济损失。这些故障造成的经济损失高达779,752美元/年。
项目实施：此项目是通过Pareto分析后确定的。在Pareto图一共列出15个问题需解决，此项目要解决的问题列第5位。第1位到第4位的问题已选为其它的'6σ'项目。
通过Pareto，Process Maping, XY Matrix, PFMEA,分析后，从6个子过程中确定2个关键子过程；从20个潜在因素中，确定3个关键因子。过程能力分析显示，该工艺过程只有4.2σ的水平。GR&R分析显示GR&R方差贡献达18%，过高，需对检测人员进行培训，并对测试环境进行改造。经过Multivari, Ttest, Matrix,互相关，回归分析后，确认了关键因子。DOE分析显示，只有一个因子对过程的故障有显著影响，该因子的贡献率高达94.8%。该因子的最优值由回归方程确定。
实施'6σ'后，改进结果如下：故障率从3056PPM降到600PPM，节省成本609,200美元/年。
案例5： 项目名称：对中故障改善
项目小组：champion 1人 MBB 2人
事业部经理 1人 项目负责人 1人 组员 5人
项目时间：3.5个月
改进前状况：生产线上装配对中不良率高达2800PPM，这些故障本身和维修这些故障每年损失505,350美元。而且生产过程中，员工感到操作困难。
项目实施：此项目也是由Pareto分析确定的。对中不良是Pareto图上14个问题中，第2位的问题。第1位的问题已选为另一个'6σ'项目。 过程能力分析显示，此过程只有4.2σ的水平。为了解这个问题，首先进行了Process Maping，XY Matrix， PFMEA等分析，从6个子过程中，找到4个关键的子过程；从16个潜在因素中，找到7个关键因子。GR&R分析显示，GR&RR方差贡献率是0.34%，这表明此测试系统已达到要求。更进一步经由IMR图，Ttest，ChiSquare，MatrixＰlot，多重线性回归，ANOVA等方法分析后，确定5个关键因子。再经DOE分析，最后确定3个对中不良有重要影响的因子，它们的贡献率为94.5%。这三个因子的最优值由DOE确定。
改进后的结果如下：对中不良率由2800PPM降至690PPM，每年节约成本350,490美元。
案例6： TCL的6σ之旅
6σ就如同杰克韦尔奇手中的“魔术棒”，点到哪里，哪里就焕发出神奇。李东生也在毕其之力，他要为TCL公司打造出这样一根“魔术棒”。
“目前，160个6σ项目在集团更大范围内铺开。更多的6σ项目成员在通往‘6σ’完美境界的道路上艰难跋涉，人们对6σ的认识也逐渐从不知到知，从错误的认知到正确的认知。”
3年前，当李东生初次有了搞6σ的念头时，集团里一片哗然，反对的人很多。李东生至今记忆犹新。但是，看到曾经风光的家电业利润日益摊薄的现状，看到一个个竞争对手苦思冥想寻求出路的烦恼，正走在国际化道路上的李东生扪心自问：“到底怎样才能实现真正的国际化？什么才是我们的核心竞争力??”
2002年6月，在集团总裁办公会上，李东生畅谈了自己的想法。还是在这个决策会上，最高层决定在集团导入6σ管理，“我们希望通过6σ管理来改善内部管理和提高工作效率，通过系统控制和流程管理的改善来节省成本，增加收益。”
从投入到产出1∶15
TCL的第一堂6σ培训课，首先是给集团里所有高层领导洗脑。此后，集团各企业总经理50多人也参加了普及培训。
“20多天里，李（东生）总只因会议耽误了3个小时，而且还履行了请假手续。家电事业本部总裁王康平因为迟到15分钟，被照章罚款500元。培训课上没有领导，我就是最