人力资源管理复习资料
第一章（人力资源管理概述）
1、人力资源—推动社会和经济发展，创造物质和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者。 （数量和质量） 2、相互间关系
3、人力资源的开发—国家或地区、企业、家庭、个人教育和启智等活动，达到培养人才、 开发潜能、提升人的质量的目的。贯穿人的一生。
4、人力资源的管理—各种社会组织对员工的一系列管理活动的总称。达到合理使用人才， 发挥人的作用，推动社会发展的目的。 5、人力资源开发和管理的关系
6、人力资源管理的基本原理（理解）
系统优化原理－罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优的原则
激励强化原理－砸花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行激励，以使该行为继续出现 反馈控制原理－通过反馈对人力资源需求进行控制
弹性冗余原理－人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性 互补增值原理－建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应 利益相容原理－双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容
7、人力资源管理的功能（选择—分清哪些属于硬功能，哪些属于软功能）
硬功能－刚性，弹性小 软功能－柔性，弹性大 软、硬功能有交叉和渗透
8、软功能管理的若干法则（理解） a、行为向受鼓励方向发展
b、在尊敬和喜欢的人面前表现更好 c、在和谐高尚的气氛中更注意完善自己 d、人的需求动态开放，有个性差异
9、人事管理与人力资源管理的异同（重点） 相同点—管理对象－人
管理内容－薪酬、编制、劳动安全等 管理方法－制度、纪律、奖惩、培训等
不同点—
10、人力资源管理职能的演进（理解）
18世纪中叶至19世纪中叶－人事管理初始阶段 19世纪末至20世纪初－科学管理阶段
20世纪初至第二次世界大战－工业心理学阶段，产生专门的人事工作部门 二战后至20世纪70年代－人际关系管理阶段，美国《民权法案》
20世纪70年代以来－人事管理让位于人力资源管理 11、人力资源管理的职能—（重点）
帮助组织实现目标、补充所需人员、培训员工、激励员工，建设团队
职业规划、提高工作生质量和满意度、承担社会责任
第二章 （知识经济对人力资源管理的挑战）
1、组织联盟—指不同的单位在同一的组织协定下结成同盟，它试图使组织变得很大，但成 员依然保持很少，这样可以把自治和联合结合起来。 2、流程导向组织
定义—基于信息吸纳循环系统（BPR)的实现设计。它是由一系列关键流程、辅助流程以 及他们的各子系统有机互动地组合在一起的流程网络。 特点—（1）以顾客的需求为最终决定因素； （2）动态的岗位概念替代原有的静态等级职务概念，以流程团队为主要活动单元； （3）报酬体系是基于流程的，综合考虑团队绩效 、个人绩效。 3、虚拟企业的特征
战略与结构的有机结合、突出的技术联盟 不具备独立法人资格、不具备实物形态 4、对人力资源管理的新挑战 （1）对协调管理的挑战 （2）对激励管理的挑战
（3）对人力资源管理基本业务的挑战—劳动报酬、招聘工作、用工形式、培训工作 （4）对跨文化管理的挑战 （5）对员工职业生涯的挑战 5、人力资源管理的发展趋势
（1）突显人力资源管理的战略地位
（2）向全球化、跨文化管理方向发展 （3）向市场导向的人力资源管理模式转变 （4）向人力资源外包方向发展 （5）由战术管理向战略管理发展 （6）职业指导将进入管理上层 （7）向产业化方向转变
（8）人力资本的家庭和个人投资渐成时尚
第三章 （人力资源管理法律环境） 1、中国人力资源法律体系内容 （1）综合性法规
（2）劳动合同和集体合同方面 （3）工资方面
（4）工时和劳动保护方面 （5）促进就业和职业培训方面 （6）社会保障方面 2、招聘广告的分析
第四章 （人力资源获取前的准备）
1、岗位分析—岗位信息的收集、分析及综合，以便确认岗位整体概况，对其作出正确、详 尽的描述。 2、岗位分析的基本问题
最基本—第一个问题（工作是什么？） 第二个问题（谁适合这份工作？） 其余的—第三个问题（谁最适合这个工作？） 第四个问题（谁来做岗位分析？） 第五个问题（何时做岗位分析？）
3、岗位分析的程序（答案是流程图还是文字，有待考证）（论述）
准备阶段—明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释；
跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组；
确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段—编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查；
要求被调查员工对工作特征和工作人员特征的重要性等作出等级评定 分析阶段—仔细审核收集到的信息
创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
完成阶段—根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书” 4、岗位分析的资料收集方法（选择）
（1）工作实践法 （2）工作日志法 （3）观察法 （4）访谈法 （5）典型事例法 （6）问卷调查法
5、岗位评价—系统地测定每一岗位在其组织内部价值结构中所占位置的技术。它以岗位职 责和任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在 正常情况下对任职者的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的 工作能力或在工作中的表现。 6、岗位评价的基本方法（选择）
（1）排列法 （2）分类法 （3）配对比较法 （4）分类法 （5）评分法（要素计点法） （6）因素比较法 7、评分法步骤（简答）
（1）确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强 度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。
（2）根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 （3）对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。