四、销售薪酬体系设计
销售模式的差别、持同种销售模式的销售人员的区别（如动机、个性特点、技能）都必须体现在“薪酬体系”中，应确保销售薪酬体系具体且具有导向性。
与其他职能部门的薪酬体系相比，销售人员的薪酬体系更加需要“量身定做”。这在很大程度上是因为销售模式以及最终结果比较容易衡量。因此，可以应用非常具体的薪酬体系和绩效指标来指导各种模式的销售岗位。
现在，我们一起来回顾一下上述四种主要销售类型，并分析如何针对每一种销售模式来设计具体的薪酬体系以达成最佳效果。 1、“交易式”销售
关于这种类型的销售模式，其薪酬应直接与销量或利润挂钩。在“交易式”销售模式中，“佣金型”体系最为常见，多由销量驱动，薪酬一般按月支付。随着互联网和电子数据信息交换系统（EDI）的普及，很多领域的“交易式”销售岗位会逐步减少。试想一下，当计算机系统能够提供更详细的产品资料并且可以比人更准确地处理订单时，谁还会通过“人”来报价呢？
2、“利益式”销售
这比“交易式”销售更进步了一层，相应地，薪酬体系必须兼顾到销售人员的工作经验及其拥有的产品知识，同时也要兼顾其在职年限及客户管理能力。对于这种销售模式，销售目标通常设定在比往年更高的水平之上，其激励机制不仅要考虑销量，也要考虑产品组合。对于这种销售模式，所采用的主要是基于“配额”的薪酬体系。 3、“顾问式”销售
对于该类型的销售人员来说，其薪酬计划要与财务绩效指标体系、年度业务计划目标挂钩，并与特定的市场目标挂钩。由于目标是长期的，薪酬体系的时间跨度往往是“季”度或“年”度。销售目标的形式更加自由，更多，多数以特定客户群体的需求为基础。其薪酬体系由包括销售额、利润、产品组合和客户满意度在内的多维衡量要素决定。 4、“增值式”销售
这是一种高层次的销售模式，对应的销售薪酬体系一般由长期的、里程碑式的成果来决定，例如，逐步从客户的所有供应商群体中脱颖而出，该类型的销售人员一般是国内或全球客户经理，因为企业往往把自己的最佳销售人员分配给最重要的客户。该类销售模式的薪酬体系应直接反映了销售人员为实现公司的战略目标所做的贡献水平。 五、影响销售薪酬的其它因素
除了销售模式对薪酬体系有重大影响外，按照特定需求和人才供需状况来完善销售薪酬体系也很关键，成功的薪酬体系必须能够反映：
·市场和行业薪酬趋势。某些行业的平均薪酬水平要高于其他行业，比如，软件业销售人员的平均薪酬水平要高于半导体业。实际上，软件销售可能不需要很多的技能，其薪酬水平较高只是因为该行业有高薪的历史。
·人才的可获得性。稀缺也会提高人才的价格，例如，具备医疗专业背景的医药代表现在非常稀缺，而新药物治疗的迅速应用、推广又使企业强化了这种需求，这就使得具备医疗专业背景的医药代表必然能够获得较高的薪酬水平。
·素质特征。大量的研究表明，杰出的销售人员拥有独特的素质，这使得他们表现得与一般的销售人员有所不同。事实上，技能和知识类的素质是很重要，但其它一些容易受忽视的特质（如个性、动机和行为）却更加有助于创造高绩效。所以，为特定素质类型的销售人员支付更多的薪酬是值得的。
·团队贡献。在采用“顾问式”和“增值式”销售模式时，销售人员是销售团队的一员，销售成功与否经常取决于多个职能部门的协作和努力（如市场、财务、销售支持和技术支持人员）。为了促使团队中的其它岗位上的员工为销售做出更大贡献，很多企业发现，为这些支持岗位制定销售激励方案也很有价值。在制定这些人员的薪酬体系时，可以考虑适当增加激励因素，这对团队获得成功是非常有帮助的。
·文化环境及其影响。文化环境也会对企业的“薪酬体系”有重大影响，例如，高科技企业的销售人员可能非常期望得到股权，批发商的销售人员可能期望得到款式流行的轿车，保险业的销售代表可能期望得到去海外旅游或参加研讨会的机会……企业必须尊重这些文化环境下的需求特点，否则，其薪酬体系可能难以发挥应有的作用。 六、制定有效的销售薪酬体系
整体来说，在设计薪酬体系时，企业必须从长计议（请参考下图），确保所制定的销售薪酬体系合理、有效。
依据上图，企业可以逐步设计出一套合适的销售薪酬方案。实际上，当销售模式与客户的期望发生变化时，传统的薪酬体系规划方法会遇到挑战，只有完成上图中所有需要反映的内容，才可能全面把握薪酬方案的本质，也只有这样，销售薪酬才能成为支持图中所有销售竞争力要素的工具。
在完善销售薪酬方案时，应特别关注关键销售人员，因为20%的关键销售人员能为企业带来80%的销售成果，这一点很重要。顶尖销售人员的薪酬应该能激励其进一步加强、深化与客户的关系，而不要让薪酬与月度或季度销售目标挂钩，这是因为，“交易式”销售的薪酬体系不适合于长期销售，原则上，不要激励顶尖销售人员为了短期奖励而销售，相反，你应该鼓励该销售人员为客户提供最大价值。可以说，恰当的销售薪酬体系能够帮助其密切与客户的关系，不恰当的薪酬体系可能破坏企业与客户之间的关系。
最后，请不要醉心于制定完美无缺的销售薪酬方案，薪酬激励方案失败的一个重要原因是设计得过于复杂。很多企业都力图寻找完美的体系，甚至制定了精密的测算方法，这些方法可能在结构上无懈可击，但在引导企业所需的销售行为方面却一塌糊涂。事实上，没有一种统一的薪酬方案可以适合于所有销售人员。为了有效支持不同销售模式，企业的薪酬方案必须与客户细分市场和销售角色相匹配。这就要求，企业内部的销售管理人员必须与人力资源部门密切合作，在确保薪酬体系竞争力的前提下保证薪酬驱动因素能够发挥作用。
经销商的薪酬平衡术
《糖烟酒周刊》， 2006-09-01， 作者: 刘会民， 访问人数: 1906
一样的工资，不一样的掏法，结果大相径庭。有的经销商发得巧妙，既激励了员工，又加强了管理；有的经销商发得“痛快”，但却没留住人才，没提高利润。这就涉及到经销商管理中的薪酬平衡问题，那么经销商该怎么给员工发工资呢？ 从“底薪”到“基本工资”：名称改变，意义不同
一般经销商公司的薪酬结构很简单，大多是底薪＋提成，而河南田经理采用的薪酬模式是：基本工资＋考核工资＋奖金。这两种薪酬模式，从本质上来说没有什么区别，只是名称发生了变化。田经理认为，用“基本工资”代替“底薪”，用“考核工资”代替“提成”，虽然只是名称发生了改变，但意义却大不相同。
首先，采用“基本工资”、“考核工资”、“奖金”这些名称更人性化。“底薪”给员工的感觉是，自己是个打工者，干一天挣一天的钱。而“基本工资”给员工的暗示是，自己在做一份工作，拿的是工资。这样，从心理上给员工一个归属感。“奖金”则具有福利和激励的双重含义，给员工更多额外的东西。
其次，田经理认为自己的薪酬模式更容易对员工进行细化管理。他发给员工的“基本工资”含有很多内容，例如基本工资是600，其中包括电话费100，交通费100，全勤奖50，夏天的降温费50，冬天取暖费50，误餐费50，加班费用100（细化到每一个时间段，比如晚6～8点20元）。“考核工资”也是由几部分组成，当然最主要的还是销量提成，这也分成不同的比例：例如完成50％提1％，完成80％提1.5%，完成100％提2％。此外，考核的项目还包括终端的陈列情况等细节。通过这些细化的指标，田经理实现了对员工的精细化管理。
根据年龄结构设置薪酬
在员工的选择上，经销商也有不同，有的偏向年龄在30岁以上的员工，认为这样的员工有经验，并且很稳定，不会轻易跳槽；有的偏向年龄在20～30岁之间的员工，认为这样的团队有活力、有冲劲，能带动公司不断发展。因此，根据员工年龄结构的不同，经销商会采取不同的薪酬方式。
辽宁周经理的员工年龄在30岁以上，周经理除了给员工固定的工资以外，还为员工办理了“三险一金”（养老、失业、人身保险、住房基金），解决了员工的后顾之忧。因此，员工很珍惜自己在公司的工作机会，把公司的事情当作自己的事情，有一些老员工如果做错了事情，会主动和周经理进行交流，及时改正。让周经理放心的是，在自己出差期间，公司能够正常运转，甚至一些员工主动垫付一些市场费用。
和周经理不同是，山东武经理的员工是以年轻人为主，他们对养老保险金并不是很看重，而是考虑现在能够挣到多少钱，因此武经理没有设立养老保险，但增加了工龄工资。因为一般新员工要经过试用期，转正以后发基本工资，这期间，武经理要对新员工进行考核，发现并留住那些表现优秀的员工。他发给员工的基本工资是600元，而员工工作一年以后增加150元工龄工资。为什么发150元呢？周经理解释说，在他所在的地区，工龄工资发100
元太少，发200元又超过了他整体的薪酬预算，因此取了个平均数，这样对他的压力也不是很大。另外，这150元是分着发的，员工工作半年发100元，工作满一年才是150元。通过这种方式，武经理留住了一大批优秀的新员工。 根据组织架构设计薪酬体系
大多数经销商公司的组织结构比较相近，在这样的组织结构中，副总是协助总经理进行全面工作的，其基本的薪酬模式是基本工资＋年底奖励。
业务经理在经销商公司中起着重要的作用，直接影响经销商制定的方案能否顺利实施。一般来说，经销商业务经理是比较稳定的。从来源看，这些业务经理主要来源于四个方面：一是经销商的亲属。二是在经销商还没有做大的时候，就跟随经销商打天下，等经销商做大之后，顺理成章地成为“开国元勋”，成为业务经理。三是经销商在和厂家合作过程中，发现一些厂家的业务员和业务经理能力不错，和自己的观念一致，于是被经销商招到旗下。四是从同行经销商那里挖过来的业务骨干。这些业务经理和经销商保持着密切的关系，此外现在经销商的网络和渠道都很成熟，一般业务经理跳槽过去，经销商给的时间不是很多，往往在短期内要见效益，业务经理跳过去，压力往往很大，因此经销商的业务经理人员比较稳定。对业务经理，经销商基本采用和副总一样的薪酬方式，但是增加了任务的考核。
促销员、理货员（多在商超）、业务员属于最基层的执行人员，其中促销员的薪酬构成是底薪＋提成＋额外奖励；理货员的任务很简单，主要是执行，薪酬构成是底薪＋任务考核＋提成，其中任务考核比较细化，比如货物的摆放、排面的整齐程度等等，但和促销员相比，理货员的提成要低很多。业务员的薪酬构成是底薪＋补助＋提成（销售）＋月（年）奖励，在月（年）奖励中，很多经销商都采用模糊的方式，公司每月评出最佳的销售人员，发放数额不同的奖金。
根据实际情况设置薪酬体系
某饮料的河北经销商陈经理为了加强对员工的激励，促进销售和利润的提高，在进行铺货的第二个月，就对直销员的薪酬体系进行了调整：凡是销售该公司任何规格、档次的饮料，在1000件以下，可以拿到700元的底薪；超过1000件，超过部分每件提成0.5元。薪酬体系调整以后，陈经理发现产品的销售并没有像预想的那样直线上升，后来经过调查发现，由于产品在当地刚刚铺市，缺乏知名度，1000件的销售目标很难完成，而公司规定1000件以下就可以拿到底薪，那么销售999件和销售100件都是一样的。因此，业务员认为反正最后拿不到提成，也就放弃了努力，让产品自然销售，最差也可以得到700元的底薪。而不分规格、价位的销售政策，让业务员一味推销那些价格便宜的品类，使得产品结构严重失衡，最终产品利润下降，结果刚刚做起来的市场，就被自己人给搞乱了，业务员也失去了积极性。从陈经理的事例中我们可以发现，他的薪酬体系设置严重脱离了市场实际情况，造成了利润、管理的双输。