文化的差异----上汽并购韩国海龙汽车集团失败的案例 案例描述
上汽集团是中国三大汽车工业集团之一，2003年生产整车78.2万辆，并以合并销售收入117亿美元跻身于全球500强企业行列。 双龙汽车公司起始于1954年初创的东亚汽车公司，是韩国第4大汽车企业，主要生产越野车和高级轿车。 l997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。l999年大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产。双龙汽车公司债权团便尝试向海外出售股权，以便收回其投入的资金。2004年10月28日，中国上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。根据协议，上汽集团以5 900亿韩元收购双龙汽车公司48．92％的股份；次年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。理想上，上汽拥有资金和市场的优势。双龙拥有较强的自主研发能力。上汽通过此次并购，既可以获取技术，又可以增强自己在国际市场的竞争能力，而双龙的研发实力也对上汽的未来发展大有裨益。实现一个双赢的局面。然而事实却较为残酷，韩国双龙财报显示，2005年上半年亏损6530万美元，与2004年同期赢利3910万美元形成巨大反差。2006年，受韩国市场环境变化、第三季度罢工等因素影响，2006年双龙公司实现销售整车121,196辆，比2005年下降14%；2006年当期净亏损1,960亿韩元（按2006年12月31日汇率折合人民币16.38亿元）。
2007年，双龙实现盈利，也是在被上汽收购后盈利的唯一一年。 2008年，金融危机将双龙拖向深渊，上汽被迫向双龙紧急输血4500万美元。 2009年1月10日，上汽发布公告称，为重整企业，双龙汽车董事会于2009年1月8日作出决议，同意该公司按韩国法律相关规定，向韩国法院申请进入企业回生流程。2009年2月10日，上汽发布公告，韩国法院批准双龙公司进入企业回生流程。这意味着中国上汽放弃了对双龙集团的经营。
在上汽经营双龙集团的几年时间里，同韩方的合作并不是很愉快。2005年11月3日，上海汽车公司以双龙汽车销售业绩不佳为由，更换了总经理苏镇琯等经营班子，赢得了企业的实际控制权，提拔48岁的双龙产品开发本部部长崔罄铎为新任代理总经理。这一人事震荡让双龙内外人士感到惊讶。韩国企业的职务等级大致分为社长（总裁）、理事、副社长、常务、常务补充等。崔馨铎属于常务一级，在双龙五十多个核心管理层中，排名第十五左右。双龙上下，包括崔馨铎本人都没有想到他会接替苏镇琯成为代表理事。而且对于辞退苏镇琯的理由，上汽在辞退之初并没有说明清楚，而是在后来来自上汽的高管在一些场合提出，辞退苏镇琯是因为他有道德和腐败问题，曾经涉嫌以大大高于市场价的价格购入一块地皮。但这种事后说明的做法引起了韩国员工的不满。同时2005年底开始，双龙集团因各种原因，在工会的领导下进行了几起较大规模的罢工事件，造成了较大损失。而中方在这几起事件中并未认识到韩方工会文化，致使矛盾越来越大。后
有学者在对这次失败并购的分析中指出其首要原因在于上汽对韩国的文化以及双龙的企业文化还缺乏充分的认识。
分析要求，结合案例从文化差异的角度，来说明跨国并购以及跨国公司经营中的困难。如果你们管理者角度，在进入国际市场的过程中，你可以做哪些工作来减少文化差异所带来的危害。