第七章 职权的配置
第一节 职权
一、权力与职权 （一）权力
权力指个人对组织的决策或他人的行为的影响力。管理者必须有权力，可权力又不只限于管理者，一个组织的所有成员都可以因为他们拥有某一方面的特长和知识而拥有权力。
权力分为五种：合法权、惩戒权、奖赏权、专家权和感召权。
1.合法权是指组织内各管理职位所固有的合法的、正式的权力。不同组织成员因其所处的地位不同，享有的合法权也不同。这种权力可以通过向下属发布命令、下达指标直接体现出来，也可以借助组织内部的政策、程序和规则直接体现出来
2.惩戒权是管理者具有因下级没有达到工作要求而通过降薪、降级、批评等手段对其进行惩戒的权力。
3.奖赏权是管理者具有因下级执行命令或达到工作要求而通过升薪、晋升、表彰、提供更满意的工作环境和条件等奖赏手段对其进行奖赏的权力。
4.专家权是指一个人拥有别人不具有的某种个人专长、特殊技能或知识，而他人又予以认可的一种影响力。
5.感召权是指一个人所拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力，它能够使他人产生一种深刻的倾慕和认同心理。 （二）职权
职权是一种制度化了的权力，它是建立在法律的基础上（国家立法、公司章程、协议、制度与合同等）的，一种合理、合法的权力，并且具有一定的职责和义务。 二、职权的类型 （一）直线职权
直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力，即指挥权。直线人员是指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。
直线职权在组织内部保持一条持续的命令链，该命令链从最高管理层一直到最基层管理层。管理层级的等级链与命令链是对应的，每一管理层要对应的成为命令
链中的一环。具有直线职权的管理者一方面接受上级的命令，另一方面向下属下达命令。
（二）参谋职权
参谋权就是参谋人员和参谋部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。在组织权力关系中，直线权力是主导的，参谋职权是从属的。
具有参谋职权的管理者是组织中某个领域中具有专业特长的人员，他们向具有直线职权的管理者提出计划和建议，由具有直线职权的管理者作出决策。由于这两类管理者对组织目标实现担负的责任不同，为保证指挥的统一，参谋可以很多，负直接职责的管理者只能有一个人。参谋对具有直线职权的管理者承担工作责任，具有直线职权的管理者对参谋的工作承担领导责任。 （三）职能职权
职权的第三种类型是职能职权。它是直线管理者把一部分原属自己的直线职权授予职能部门或职能管理人员的职权。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权。但是，有时由于知识和能力、精力等原因，上级管理者将直线组织中的某些专门的职能和权力授予参谋人员和部门，由参谋人员来直接领导和组织下级部门去完成某些工作和处理某些事情，这样就发生了部分直线职权的转移问题。职能职权实际上是直线职权与参谋职权的一种结合。直线职权对应的是组织整体目标的职责，职能职权对应的是组织整体目标中某项专业目标的职责。换句话讲，职能职权是因其职位对组织专业目标的实现担负职能管理职责的管理者所具有的职权。
使用职能职权是必要的，这样可以使工作做得更好或提高工作效率。但在使用职能职权时就注意：第一，职能职权要与参谋人员或职能部门的专业工作相一致(也就是说，参谋人员或者职能部门只能在他的专业领域内拥有职能职权)。第二，使用职能职权仅限于具体工作方面，不能危及管理者正常的管理工作。第三，要加强协调工作，不要因此形成责任不清和工作上的混乱。 三、三种职权的关系与矛盾 （一）三种职权的关系与矛盾
要很好地配置和运用职权，必须对直线职权、参谋职权和职能职权的相互关系有深刻的理解。
1．直线职权与参谋职权的关系是：直线职权是指挥权、命令权；参谋职权是
建议权和直线管理者的授权，其建议内容也是通过直线职权的命令链向下才能得到下属的执行。拥有这两种职权管理者的矛盾焦点在于，参谋职权的拥有者是否拥有专家权，双方通过各自不同的影响力影响对方。
2．直线职权与职能职权的关系是：由于职能职权是直线职权和参谋职权的结合，除了参谋职权外，得到上级直线管理者的授权后，可以对直线管理者行使某项专业管理职权，如审计部门对直线管理者的审计；也可以是对下属参谋职责部门行使专业管理职权，有这两种职权管理者的矛盾焦点在于上，管理者要按照专业目标服从全局目标的原则处理两者之间的关系。3．参谋职权与职能职权的关系是：由于职责的基础不同，拥有参谋职权的管理者对拥有直线职权的管理者负责，专业目标的实现负责，是间接对人负责。的管理者往往是同一人员，者的专业指导，当直线管理者与上级职能管理者出现矛盾时，权的使用。
（二）如何正确处理职权关系1. 建立明晰的职权结构。（1）建立清晰的等级链（2）明确划分权责界限。（3）制定并严格执行政策、程序和规范越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。2. 协调职权关系。（1）要互相尊重职权。不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。
组织结构中职权配置的方式主要有三种，即授权、集权和分权。拥，实现全局目标与实现专业目标的关系处理
是直接对人负责；而拥有职能职权的管理者对通过对目标负责实现对上级管理者负责，又要接受上级职能管理他们更倾向于参谋职
所以，各管理者
2）加强沟通与配合。
无论是上下级之间，还是同级之 职权配置的方式
如总公司财务部对下属分公司财务部通过预算进行财务控制。首先是对目标负责，拥有这两种职权管理者的矛盾焦点在于拥有参谋职权与职能职权他既要作好直线管理者的参谋，
（第二节一、集权和分权 （一）集权和分权的概念
（二）集权和分权都是实现组织目标的需要 （三）集权和分权的相对性
（四）判断一个组织分权程度的标准
1．较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。 2．较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。 3．较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大。 4．较低的管理层次所作的决策上级审核的越少，分权程度就越大。 （五）影响集权和分权的因素
1．决策的重要性
这是影响集权与分权的程度的重要因素。一般来说，从经济标准、组织信誉、员工士气及相对竞争地位等方面来衡量，代价越高的决策，如巨额的采购项目，基本建设投资等，决策的正确与否责任重大，不适合授权给下级决策者，一般以集权为好。
2．组织规模的大小
组织规模越大，管理的层级和部门数量就会越多，需要做出决策的数目就越多，如果集权程度高，协调起来也就越困难，信息的传递速度和准确性就会降低。要解决这些问题，加快决策速度、减少失误，使高层决策者能够集中精力处理重大问题，就需要向组织下层分散权力。
3．政策的统一性
高层主管若希望在整个组织中采用统一的政策，以便于比较各部门绩效、保证步调一致，则集权程度较高；否则就会允许各单位根据客观情况制定自自的政策，则分权程度较高。
4．员工的数量和基本素质
如果员工数量和基本素质能够保证组织任务完成，组织可以较多地分权；组织如果缺乏足够的受过良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，则组织可以较多地集权。
5．组织的可控性
组织 中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如会计等部门往往需要相对地集权，而有些业务 部门，如研发、市场营销等部门，或者是区域
性部门却需要相对地分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效地控制。
6．组织所处的成长阶段
在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，分权的程度就越高。 （六）集权与分权的均衡
集权的优点是可以加强统一指挥，统一协调和直接控制；缺点是会使高层管理人员负担过重，经常陷于日常事务之中，无暇考虑大政方针，并且事事请示汇报限制了各级人员的积极性，不利于管理人员的培养，难以适应迅速变化着的环境。
分权的优点可以减轻高层管理人员的负担，增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性，增强组织的应变能力；缺点是可能会造成各自为政，各行其事的现象，增加各部门之间协调的复杂性，并且受到规模经济性、有无合格的管理人员的限制。
不管是集权还是分权，都只是管理的一种手段，目的是为更有效地实现组织的目标。在达到这一目的，最重要的是要在集权和分权之间恰当地权衡得失，取得良好的均衡，做到“既放得开又管得住”。 （七）分权的途径
权力的分散可以通过两个途径来实现：
1．制度分权：也就是说，在组织设计过程中通过组织制度的明文规定给予一个职位以一定的职权。
2．工作授权：也就是管理者在工作过程中适当地授予下属职权。 二、授权 （一）授权的概念
授权是将完成某特定工作所承担的责任和相应的职权委派给下属，使下属在一定的监督下行使职权的过程。下属在授权范围之内自行决定如何完成工作，并有责任向上级管理者汇报。上级管理者在授权后，还具有解除授权的权力。
授权有特定的含义，在现实工作中，要注意区别授权和以下几个问题的区别： 1．授权不同于代理职务。代理职务是在某一时期，依法或受命代替某人执行其任务，代理期间相当于该职，是平级关系，而不是上级授权给他。
2．授权不同于助理或秘书职务。助理或秘书只帮助主管工作，而不承担责任，授权的主管依然应负全责。在授权中，被授权者应该承担相应的责任。