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针对国企“结构性缺员”问题的长效解决方案
当前大型国有企业“结构性缺员与冗员并存”的矛盾比较突出，在几乎所有国有经济占主导或曾经占过主导地位行业领域的国有大型企业中，如邮政、电信、电力、银行等行业都存在这个问题。一方面是企业为营销、高端管理等人才的缺乏而着急上火，另一方面又为因管理和技术变革出现的富余人员再上岗而困顿不堪。
由于特殊的用人体制以及长期遗留的历史包袱问题，许多国企负责人面临着“富余人员出不去，想要的人进不来”的困境，客观上也增加了许多国企改革时面临的阻力。因此它们也做了很多尝试以解决此类问题，比如上世纪90年代的国企改制分流。虽然此次变革尝试从根本上改变国企终身雇佣制的用工机制，以让“不合适的人出去、合适的人进来”；但是社会成本和经济成本高昂，目前环境也限制了大型央企对此办法的使用。因此很多国企只能专门设置“人员安置办公室”负责富余人员的安置，这种以行政为主要手段的安置办法，只能将问题分散和推后，并没有从根本上解决“富余人员”能力素质与岗位匹配问题，同时被安置人员和接收单位。
从结构性缺员的动因分析来看，此问题今后依然会不断发生。外部环境的变化需要企业变革自己的业务战略，无论是技术变革还是管理变革都日趋频繁，当员工能力素质的改进无法匹配组织变革后新增岗位需求时，“结构性缺员”随即发生。一方面在业务规模不变的情况下，由于单位生产效率的提高造成了总需求数下降，总额超员成了一个常态；虽然在既有岗位减少的同时会增加岗位，但是既有员工与新增需求能力素质不匹配，使得我们无法简单通过人岗配置优化而解决问题。
相对于外企和私企，其用人机制的灵活让很多国企羡慕，似乎只有改变相对稳定的用工机制才能使“烦恼不再”。纵览国内外企业，与国企施行相似用人机制的日本企业，其用人经验可以为广大国企所借鉴。日本企业的“终身雇佣制”和“年功序列制”都保证其用工关系的稳定，而且其在商业低迷时一般采用工时调整或降薪方式，而轻易不采用裁员方式。那么为什么日本企业可以带着“终身雇佣制”的枷锁而又保持高速的发展呢？经过分析，笔者认为有两点是其员工管理良好运行的关键：一是丰富的内训体系解决调岗员工与企业新岗位需求的能力素质匹配问题；二是特殊的文化背景和年功序列制为企业对于培训体系的投入和员工对于再培训的接受提供了保证。
借鉴日本企业的经验，结合对于我国国有企业的分析，尝试解决“结构性缺员”问题。
首先，只要有效地评估员工需求结构变化、能力提升需求进而实施针对性地培训计划，就能以“主动配置优化”取代“人员被动安置”。 ? 员工需求结构变化评估：在企业进行新技术和管理工具应用规划时，应有效评估此应用
对员工需求结构的变化，即会取消哪些原有岗位，又新增哪些新岗位？ ? 能力提升需求评估：根据能力素质模型准确评估新增岗位所需能力素质结构，然后对受
影响岗位员工进行针对性测评，并结合现有员工测评的历史数据，评估员工能力提升需求。
? 培训计划制定与实施：根据能力需求评估结果，考虑员工调整后技能提升的需求，制定
在岗培训为主的培训计划；培训实施过程中或结束前，进行人员测评并可根据测评结果调整培训方案。 ? 人岗匹配配置优化：根据培训的结果，确定员工与新增岗位的匹配关系以及员工的职级、
待遇等；可以引入市场化的配置方式，如内部选聘制等，以提高配置效率。 其次，还要配以组织、基础体系、制度和文化保障，以促进新机制的运行。
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? 从组织保障来看，需要界定用人单位、员工个人、管理主体、运营主体等各方的权责； ? 从基础体系来看，需要加强人员信息库、定员定编、任职资格测评、职业发展通道、在
职培训等基础体系的协同运作； ? 从制度保障来看，在新机制运行过程中，结合实践不断细化和完善相关流程和管理细则； ? 从文化保障来看，不仅需要把在职培训与绩效、薪酬、职位管理相结合，更要树立鼓励
个人提升和内部转岗的文化，以保证职工对于在职培训的积极性。