浅谈如何有效降低成本管理提高经济效益
南昌建设公司 舒根华
摘要 随着国家拉动经济增长所采取刺激措施加大，建筑施工企业又迎来了较大的发展机
遇。近几年全国铁路高速发展，公司正确改变经营方向，确立以铁路工程为主要产业，房建为辅助产业以来，经营承揽规模快速扩张，光去年公司就完成产值15亿多元，由于建筑行业市场竞争机制逐步完善，招投标价格日趋合理，企业利润空间变窄，但是追求利益最大化是企业存在的根本目的，如何获得利益最大化是摆在施工企业面前的课题。在确保工程质量的前提条件下，加强内部管理，降低成本，成为企业提高经济效益的有效手段。
关键词 成本管理 影响因素 问题 途径 方法
在市场经济条件下，施工企业的经济效益就集中表现为在一定时间内用最少成本，生产出同样质量的产品。提高经济效益，本质上就是力求以同样多的成本取得更多的收入。企业产出成本的提高，不仅影响到企业财产的累积，且同职工群众利益息息相关，因此成本管理对于一个企业非常重要。
一、影响成本管理产生变化的几个因素 1、环境的变化
①新技术的广泛应用带来的成本结构的巨大变化以及成本重心的转移。 ②企业管理方法的转变。
③铁路工程所特有的浓厚政治色彩，不动则已，动则抢工。
2、成本管理认识上的片面性，成本控制是一项全员参与的系统工程，是技术与经济、信息资源的结合。
3、成本管理中分析成本的角度发生变化。 二、当前建筑施工企业成本管理中存在的主要问题
为了走出成本管理的误区，现将目前建筑施工企业在成本管理中存在的主要问题归纳
如下：
1、轻视控制人力资源成本。近些年企业人力资源的成本增加的速度已经远远大于物质消耗成本的速度，受工资调整影响，职工工资和福利费逐渐增加；基本养老保险、补充养老保险、失业保险、基本医疗保险、住房公积金等相应职工的费用增加；尤其是新《劳动合同法》颁布以来，要求企业一切用工规范化，企业的人力资源成本更快。但事情又是反面的，如果企业一味地压低企业的人工成本造成留不住优秀的人才，很多企业中一些相对优秀的人才，因为工资相对较低而跳槽转行就是一个例证。
2、忽视降低储备成本。包括：积压存货的资金利息、机物料消耗、保管费等等，这些费用累加起来也很惊人，是企业成本管理不可忽视的方面。
3、项目成本预测上的滞后性。许多建筑施工企业在投标阶段是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测，直接计算项目投标价格。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估计，若项目中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细的测算或直接简单地按照中标价确定一个降低比率。
4、许多建筑施工企业缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。首先项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工；其次成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部；再者成本控制没有跟上成本发生的时期，往往在成本发生以后才控制，不能对成本目标实施动态管理，不能充分发挥成本控制的作用，控制效果差。
5、考核机制不完善，成本目标管理不到位，责、权、利并不真正对称。有的企业虽然建立了目标考核制度，但在项目实施过程或结束后，不依据考核标准进行考核，或进行了考核，但不依据考核结果进行奖惩，造成了不良后果。
三、降低成本管理的途径、方法
建筑施工企业成本管理是全过程的系统工程，不能将成本管理仅仅局限于施工过程中的管理，事实上，从项目的投标开始，一直到竣工保修，贯穿于项目的全过程。我认为加强成本管理与控制重点应从以下方面着手：
1、投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，以确定投标报价。
2、施工准备阶段的成本管理。项目中标后，应及时组织人员首先做好搞好项目成本预测，确定成本控制目标，成本预测要做好工、料、机费用预测，结合施工项目的实际情况、施工企业现有的技术装备水平和企业定额科学地计算出工、料、机数量和费用，掌握工资成
本、材料成本和机械费成本在施工项目总成本中所占的比例。为决策最佳成本目标提供可靠的依据，使领导者能及时选择成本最佳方案，做出合理地组织生产经营活动，提高经济效益的正确决策。
3、施工过程中的成本管理，加强项目成本控制，保证成本目标实现 。成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。
(1)选好项目经理、签订内部承包协议，施工项目的成本管理中，项目经理和所属部门直到生产班组都要有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。由于施工过程的情况千变万化，因此要求项目经理根据变化及时调整责任体系，保证责任体系切合实际，确保施工项目成本控制目标的实现。
(2) 技术方案优化、降低成本，明确项目总工程师在成本控制管理中的核心作用，对投标书中的主要技术方案作必要的技术论证，以采取经济合理的方案降低施工成本。通过优化实施性施工方案形成的成本节余组成的成本利润按一定比例给直接责任人奖励。 (3)严格控制工日等数量，堵住工程分包、材料采购、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行材料采购质价对比招标制。购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制、项目经理对资金回收清欠终身负责制和严格的内部审计制。完善施工项目成本控制和内部监督机制，增强施工项目成本管理的透明度，切实发挥职工的民主监督作用。 (4)加强工程质量管理，杜绝返工现象发生，确保施工的每道工序全部合格。
(5)对作业层人工费的控制，应依据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。首先在施工开始前应该做到，细排施工进度计划，也应该依据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，并以此计算民工费。其次在工程开工后，要严格控制定员，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。
（6）材料费占项目成本的70％左右，因此对材料费用的控制更显得十分重要。材料费控制主要控制价格和数量两个方面。首先要通过货比三家降低材料价格，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节；零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存；班组领料和配比发料，严格控制材料浪费。其次在施工过程中要加强材
料数量的管理、物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。
（7）对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。首先确定设备管理员的岗位职责，每天记录自有机械及外租机械使用情况。设备管理员不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的融入到工程中，了解工程进度。
（8）非生产性行政费用控制。要精减管理机构，压缩费生产性人员占总人数的比重。根据施工项目的大小，对现有管理机构进行资源整合，重新规划部门职能，提高职能部门办事效率。
（9）项目经理部应定期召开经济活动分析会，项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异并及时反馈到各个责任部门，采取积极的防范措施纠正偏差。
4、工程结算阶段要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，及时办理竣工决算，力争尽快回笼资金，加快资金周转，提高资金效益。并由专人负责与业主方联系，积极组织合理合法的索赔。
5、建立健全考核机制，要层层分解下达任务，明确制定各个层次的考核指标，所下达的指标必须在相应层次的可控范围内。考核指标下达后，要制定配套的考核制度，将各个层次的责、权、利加以明确。要奖罚分明、公平、公正，维护考核制度的严肃性。 从上述建筑施工企业应根据企业自身技术、设备的先进程度，以及管理者的素质和水平构建有效的成本管理动力机制，以提升施工企业的成本竞争力。转