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从某种意义上来说，渠道设计、开发本身就是为企业的竞争战略服务的。 竞争战略与渠道设计 量度 渠道设计备要 采取?你去哪儿，我就跟到哪儿?的思路，凭借自身实1．对抗型竞争战略 力，在肉搏战中?立万儿?。与股市的?高风险、高收益?道理相似，该战略要求密切关注竞争对手动向。 同样采取?你去哪儿，我就跟到哪儿?的思路，但却不2．共生型竞争战略 以击倒竞争对手为目标，相反可能经营同类产品供顾客选择或经营相关产品以求互补。 采取?避实就虚?的手法，避开对手锋芒，寻找市场空3．规避型竞争战略 白点，专找别人做不了或不愿意做的市场开拓，往往成为渠道的开拓者。 ● 制造商
制造商往往对外部环境因素比较看重，却忽视了自身的一些特点，尤其是对自身的优势和劣势缺乏清醒的认识，要么夜郎自大，盲目乐观；要么杞人忧天，似乎世界末日就要到了。 制造商与渠道设计 量度 渠道设计备要 制造商可以凭借自身实力，如品牌、知名度、商誉、财务状况、管理水平、经验等，可以按照自己的意1．控制能力 图进行网络布局，战略性较强；力量单薄的制造商往往更多地依赖中间商，尤其在实力强大的中间商面前，谈判能力较弱，渠道运作比较被动。 渠道布局与产品的种类、花色、规格、关联度等产品组合密切相关，尤其是关联度比较大的产品，通2．制造商产品组合 过相同或类似渠道经销，成本可大大降低。
4） 网络化布局
● 学会蜘蛛的织网本领
蜘蛛是一种极其普通的昆虫，但不要因此而小瞧它，因为它有一种其它生物很少有的本领：勤于并善于织网。
① 说它勤于织网，是因为它对织网投入了很大热情，不存任何侥幸之心，从一丝一缕做起，夜以继日。破了，再从头织起，毫不懈怠。说它善于织网，是因为它所织的网纵横交错，无所不及，经常延伸到虫子时常出没的偏僻角落。 ② 虽然织网很费时间，但却极有价值。蜘蛛凭借网络，既可坐等事物上门，又可主动出击，可谓进退自如。
企业应该认真学习蜘蛛的织网本领。建立、拓展、完善属于自己的营销网络，将网络的营造作为关系企业生死存亡的战略任务。 ● 点、线、面：网络化的基本要素
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营销渠道网络化的实质，就是通过合理设计网点、网线与网面三个基本要素，使物流、资金流、信息流、促销流与谈判流在营销活动各个参与者之间有效组织与顺畅运行。 ① 布臵网点
万丈高楼，起于垒土，不管厂家采取何种渠道战略，都要植根于网点建设。网点是指商品销售、消费的终端，是网络最基本的节点，厂家就是在各个网点上与消费者完成了商品与货币的让渡。网点布局是厂家渠道设计与开发最基础性的工作，网点建设如何，最能考验渠道设计的水平，因为网点所扮演的往往是?刺刀见红?的角色。网点布局主要考虑网点设臵的广度、密度和具体位臵，基本要求是：广泛布点，最大限度地接近消费者。 ② 疏通网线
网线是指网点与网点、网点与厂家、网点与消费者、网点与中间商之间的连线，反映了营销参与者活动的轨迹。
网线类似于连接城乡的干道，其作用是使物流、资金流、信息流、谈判流、促销流等流程在各个网络成员之间传播和沟通；同一产品可能经过不同线路分销，不同产品也可能经过同一线路分销；各个线路功能与绩效是不同的，采取何种方式，应根据具体情势而定；网线的基本目标是如何使网流在低成本下畅通无阻，疏通线路是一项经常性的工作。 ③ 扩大网面
网面也称市场覆盖面，指网点、网线所覆盖的市场广度。营销网点市场覆盖面大，有利于厂家最大限度地接近消费者，提高市场占有率，扩大销量和提高知名度
● 网络布局的基本套路
① 四处撒网型
即厂家将营销资源投放到一个相当大的市场区域内，广泛布点，设立根据地。
优点：市场覆盖面大，线路多，可在同一时间供货，能够交好地贯彻厂家的销售意图，也有利于宣传品牌。
缺点：?撒胡椒粉?，平均分配力量，销售力度不够；市场覆盖面虽广，但较脆弱，极易为入侵者抓住破绽，乘虚而入，导致全线溃败。
实力不强的厂家应谨慎采用这种套路，否则，只见撒网，不见鱼上钩，白白浪费了宝贵的鱼饵。对着类企业来说，广种博收是最大的忌讳。
追求市场的覆盖面，路线必然很长，中间任何一个环节出问题，都有可能导致流程的中断。所以，环环相扣是关键。 ② 重点突破型
将营销资源投放到一个或几个较小的区域市场或对企业营销有重大意义的市场区域内，重点突破。正如毛泽东所说：?就全国而言，我们是劣势，但我们在局部战争中可以采用运动站的方法，集中优势打歼灭战。?
优点：适用于营销资源有限的企业；市场开拓性强，如能辅以多种营销手段，短期内拿下应当不是太大的问题。
缺点：目标市场狭小，容量有限，如消费弹药过多，会影响市场的覆盖率。 小企业应该坚持这样一个原则：与其做大池塘里的小鱼，不如做小池塘里的大鱼。 ③ 蚕食型
将营销资源有计划、有步骤地投放到目标市场，采取稳扎稳打、逐步蚕食
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的策略，逐块占领市场，之后连接成片，形成网络。正所谓?星星之火，可以燎原?。
优点：比较稳健，打下一块，巩固一块；可以合理安排营销力量。 缺点：市场覆盖速度较慢，对时效性或时尚性产品不适合。
4）渠道设计与开发路径
在明确了指导思想、制约因素、布局目标、基本套路之后，接下来该做的就是寻找设计与开发的路径。基本路径包括：环境分析、细化运作目标、确定层次结构、界定等级结构、分配职责、选择中间商、评估中间商及确定合同关系等。 ● 机会与威胁：环境分析
渠道设计者应密切检测和预测影响营销活动的周边环境变化所造成的威胁或提供的机会，做到?知己知彼，百战不殆?。 ① 渠道设计所面临的机会与威胁
环境因素基本可以分为两大类：机会因素和威胁因素。所谓机会，是指对企业渠道设计具有积极影响，可以催生良好预期结果的因素，把握住这些因素，企业就能拥有竞争优势；所谓威胁，是指对企业渠道设计具有消极影响的因素，如不能化解这些因素，企业将无法实现渠道预期功能。任何企业都面临着若干机会因素和威胁因素，然而，由于企业把握机会与化解威胁能力的不同，对企业的影响力度也大相径庭。 ② 宏观环境
宏观环境主要包括自然环境、经济环境、政治环境、文化环境、法律环境、技术环境。这些因素，对企业来说，是不可控因素，企业应以主动的态度加以适应。例如：网络时代的到来，改变了传统的渠道流程，使消费者安坐家中，点击屏幕，移动鼠标即可完成购物全程；?全球地理定位系统?的配臵，可使运输商?回程不走空?，节省物流成本。 ③ 消费者分析
进行渠道设计，厂家心中一定要有一杆秤，市场提醒自己：渠道是为消费者服务的，消费者需要什么样的渠道，就建设什么样的渠道。只要顾客想买，买得到、买得快、买完还说好，这样的渠道就是好渠道。消费者分析需要考虑这样一些因素：购买动机和购买习惯；需求结构；年龄、性别、职业、教育程度、购买力、地域差异等。 ④ 厂家渠道控制能力分析
渠道设计并非纸上谈兵，而是要在实战中为厂家创造利润。如果厂家不能有效地驾驭渠道，甚至于反受其害的话，毋庸多言，还不如没有。所以，好渠道的标准之一是，厂家可以控制它。厂家是否具备控制渠道的能力与以下几项密切相关：渠道设计的战略意图；产品是否属于畅销产品；品牌知名度；预期投入的销售资源；管理层渠道设计能力；营销人员素质等。 ⑤ 竞争者分析
渠道设计往往以竞争者的渠道模式为参照系，汲取其优点，改造其缺点。竞争者分析主要分析以下几项内容：竞争者的渠道战略（直销、总经销、独家经销、密集经销、独家代理、特许经营或其它）；竞争者的渠道战略意图（增加销量、提高市场占有率、独占市场、制造声势或其他）；竞争者的渠道优势与劣势（是否存在自己学习的优点？是否存在可供进攻的漏洞，例如伙伴关系是否密切等）；竞争对手的渠道结构及产品辐射分布地区；对方反击的可能性及力度。
● 细化运作目标
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渠道目标往往寄托着渠道设计者对渠道功能的预期，并体现着渠道设计者的战略意图。渠道设计往往有以下九项目标： ① 顺畅
是最基本的功能，直销或短渠道较为合适。 ② 增大流量
追求铺货率，广为布局，多路并进。 ③ 便利
应最大程度地贴近消费者，广泛布点，灵活经营。 ④ 开拓市场
一般较多地依赖经销商、代理商，待站稳脚跟之后，再组建自己的网络。 ⑤ 提高市场占有率
渠道保养至关重要。 ⑥ 扩大品牌知名度
实际上就是争取和维系客户对品牌的信任度与忠诚度。 ⑦ 经济性
要考虑渠道的建设成本、微细成本、替代成本及收益。 ⑧ 市场覆盖面积和密度
多家分销和密集分销。 ⑨ 控制渠道
厂家应扎扎实实地培植自身能力，以管理、资金、经验、品牌或所有权来掌握渠道的主动权。
● 确定渠道的层次结构
① 长渠道与短渠道
通常根据纵向渠道的中间商的数量来划分。 长渠道与短渠道比较 渠道类型 优点及适用范围 市场覆盖面广；厂家可以将中间商的优势转化长渠道 为自己的优势；一般消费品销售较为适宜；减轻厂家费用压力。 厂家对渠道的控制程度较高；专用品、时尚品短渠道 质及顾客密度大的市场区域较为适宜。
② 宽渠道与窄渠道
通常以渠道同一层级的中间商数量、竞争程度及市场覆盖密度来划分。 宽渠道：渠道中同一层级中的中间商数量、竞争程度及市场覆盖密度来划分。
窄渠道：渠道中同一层级的中间商数量较少，竞争程度较弱，市场覆盖密度低。
根据渠道宽度，可以将销售形式划分为独家性分销、密集性分销和选择性分销。
厂家要承担大部分或者全部渠道功能，必须具备足够的资源方可；市场覆盖面较窄。 缺点及基本要求 厂家对渠道的控制程度较低；增加了服务水平的差异性；加大了对中间商进行协调的工作量。 30
独家性分销、密集性分销及选择性分销比较 分销类型 含义 在既定市场区域内独家性分销 每一渠道层次只有一个中间商运作。 凡符合厂家最低要密集性分销 求的中间商均可参与分销 从入围者中选择一选择性分销 部分作为经销商。 ● 界定渠道等级结构
俗话说，?人分三六九等?，渠道成员的关系也有长幼尊卑之分，你承担多少义务，就能享受多少权利。 ① 渠道领袖
即渠道的主宰者，如微软、沃尔玛、西尔斯、通用等，其职责如下：制定标准，寻找渠道成员；制定渠道运作规划；负责解释渠道运作规则；给渠道各个成员分配任务；监控渠道成员；优化渠道。 ② 渠道追随者
是渠道的核心成员，具有如下特点：参与渠道决策，是渠道政策的主要实施者；是渠道领袖的忠诚者和主要助手；是渠道的主要获利源；是渠道资源的主要受益者；是现存渠道的割据的坚决维护者。
渠道追随者往往是一些同渠道领袖一同创业的兄弟，对企业的壮大立下了汗马功劳，可谓功不可没。但他们作为现存渠道游戏规则的主要受益者，不希望渠道割据发生剧烈变化。因此，又往往是渠道革新的最大阻碍者。 ③ 力争上游者
也是渠道的主要成员，但与渠道追随者相比，处于核心层之外。因此，立志成为核心成员，是他们最直接的目标。在渠道运作中，力争上游者具有如下特点：严格遵守渠道政策与规则；不易获得渠道的主要资源；与渠道领袖谈判能力较弱。
力争上游者往往希望通过自己的努力和为渠道多做贡献来获得渠道领袖的青睐，因此，渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向他们倾斜。力争上游者经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创新者。 ④ 拾遗补缺者
如同股市有庄家、大户、散户之分一样，渠道中也存在大量散户，他们散布在主流渠道之外，其特点如下：数量众多；无权参与渠道决策；缺乏参与热情；经销小批量商品；承担边缘市场分销任务；谈判能力最弱；能够遵守渠道
市场覆盖率高；市场竞争激烈，导比较适宜于日致市场混乱，破坏图；渠道管理成本过高。 通常介于独家性分销和密集性分销之间 用消费品分销。 了厂家的营销意优点 市场竞争程度低；厂家与经销商关系较为密切；适宜专用产品分销。 不足 因缺乏竞争，顾客的满意度可能会受到影响；经销商对厂家的反控力较强。