组织有效性是组织力量的体现
组织有效性（organization effectiveness）是个重要却被忽视的概念。 企业是组织，组织是实现目标所依赖的形式。实现具有挑战性的目标，不是散兵游勇能够做到的，领导者与跟从者必须形成高效的组织。组织的有力与否，就看其执行方面的有效性。
组织不是个体的简单的集合。抱着不同目的的人走在一起，只能同床异梦。不靠原则结合在一起的人群，只能是乌合之众。没有共同的价值观的凝聚，组织只能是一盘散沙。
组织的本质是生命。人体有结构，房子也有结构，我们称人体是组织，房子不是组织，区别在于一个有生命，一个没有生命。我们的企业是组织，企业也有生命。同人体一样，企业的生命也体现为能代谢，能成长，能对外界的刺激作出反应。企业的生命力，在管理理论上叫做组织的有效性。
我们是否能跑快，能负重，是否能抵御外来疾病的入侵，是否能战胜恶劣的自然环境，是否能长寿，取决于我们身体是否健壮，身体素质是不是好。同理，我们的企业是否能适应经济环境的变化，是否能在激烈的竞争中胜出，是否能抵御外部的诱惑而坐怀不乱，是否能成为百年老店，取决于我们的组织是否健康，是否强壮。
领导者应该像爱护身体那样爱护自己的组织，像保护眼睛那样保护我们的组织，像锻炼身体那样有意识地增强我们组织的生命力，使我们的组织保持鲜活、健康，强壮。 本文讨论
如何加强我们的组织，提高组织的有效性。 养鸡和卖蛋
组织是策略执行的保证。我国有义务植树的活动，北京市政府规定每人每年义务植树三棵。凡是有组织的，这个任务能够完成。其余的散民，由于没有组织，想种树也没法种。学生运动是另一个证明。学生运动很少有持续的成功，原因就在于他们只是一群人，只有松散的组织，或者根本就没有组织。运动几天后，学生很快就散了，所以形不成力量。美国有两党制，这两个党没有组织形式，所谓“党员”只是在四年一度的总统大选时表示一次意愿。无组织，无政纲，不可能有力量。中国共产党有历史上罕见的严密和严明的组织，所以能保证中央路线和政策的贯彻执行。
我在外企工作多年，先后在上千亿、百亿、十亿和近千万美圆的特大、大、小型企业里任过职。我观察到一个有趣的现象：公司越大，风气越好，工作越有条不紊，人们越尽职尽力。开始我以为是偶然，不具备典型性。后来改做管理咨询，打交道的企业多了，才悟出其中的道理：正是因为好，才做大了；也是因为不够好，才做得不够大。我联想到一个百年老店推销自己的标语：我们好，所以才老；不是因为我们老，才好。好的组织是做大、做强的根本保证。 鸡好，蛋才好，而不是蛋好，鸡才成好鸡。最愚蠢的农夫也会把注意力倾注在养鸡上。饲料的配比，鸡场的卫生、通风、阳光、温度、湿度等等，远比关注生蛋的时间，鸡蛋数量、大小、颜色、价格要紧。这个常识告诉我们，总经理放在组织建设上的注意力要优先于产品或市场。只有组织强，才能有一流的产品和服务，而不是相反。
本质常常被表象掩盖，谬误有时比真理更像真理。市场对公司的认可基于它的
技术、产品、服务，消费者谁会理会你的组织和内功！好比我们看体育比赛，我们关注的是谁输谁赢，谁会去捉摸他平时是怎么训练的！我国大多数企业家受到这个现象的误导，把主要注意力放在市场和竞争对手身上，把主要精力花在产品的开发和销售方面。这就像教练员只训练运动员的技巧，而不去提高他的心理和身体素质。这样的教练员是二流教练员，这样的企业家也做不出一流的企业。
柯林斯的《基业长青》，英文书名为《Build to Last》，按字面本意应译为《建设百年老店》。顾名思义，这本书研究的是企业怎样才能获得持续的成功，百年不倒。他发现最优秀的公司把战胜自己，建设自己当成第一要务；公司的领袖们将组织建设作为首要职责，把公司作为自己最重要的创造。因此，他总结的第一条经验就是：冠军企业“造钟”，亚军企业“报时”。沿用我上面的比喻，一流企业“养鸡”，二流企业“卖蛋”。钟做得好，报时才准。鸡养好了，下蛋才多。柯林斯严谨的科学研究证实了我们的常识。
组织是形式，是手段，不是目的。第一把手把主要注意力放在组织建设上，不是颠倒了本末关系吗？不是。巩固手段与实现目标，两者本是一体。沃尔玛公司的创始人萨姆?沃顿的经验验证了其中的辩证法。他说，“从头到尾，我注重的是尽我的心力，建立最完美的零售公司。创造巨大的个人财富从来都不是我的特定目标。”巨大的财富却是这家最完美的零售公司的必然结果：沃尔玛是全球销售额最大的企业，这个家族是世界上不靠继承而最富有的家族。 组织的有效性
为什么第一把手要抓组织建设？为什么抓公司建设能成为“冠军企业”？答案是，因为他们抓住了根本。许多时候，产品、服务、技术、人员方面的问题，
根子在组织，在于组织的有效性低下。
让我们分析许多企业的两个致命弱点，一个是劳动生产率低下，另一个是执行力弱，从中看组织的作用。
在我们产品的成本结构中，劳动成本部分低于竞争对手产品。我们劳动成本低，不是因为我们使用的劳动少，而是我国劳动力的价格低廉。假如我们用西方的工资标准支付员工，我们产品中的劳动成本部分可能成倍于竞争对手。这就揭示了一个令人不安的事实：我国企业的人均劳动生产率低下。即便是沿海发展较快的城市，我们的人均国内生产总值约是美国的四分之一。
有人将这种落后状态归因于技术，毕竟西方的资本主义已发展了数百年，科学技术比我们先进，机械化、自动化、计算机化程度比我们高，达到他们现今的水平须假以时日。其实这只在宏观上说得通，在微观上则不尽然。君不见使用同样设备和技术的本土企业未必能像外国、合资企业那样生产出同等数量和质量的产品来？
把劳动生产率低下的原因归咎于员工的素质，似乎也说不过去。我国员工并非不称职，他们工作时间不短，年假不长，劳动强度不低，勤奋意识不差，智慧和创造力也并不亚于西方人。那么，为什么我们没能创造出同西方相媲美的价值来？既然就单体而言，我国员工不比西方人逊色，问题只能出在组织的层面。 再看执行。我们也制订策略，常常是很好的策略。可是，多数企业获得的结果并不理想。企业家们有这样的感慨：制订战略重要，难，执行战略更重要，更难。为什么呢？因为制订战略是少数人的事，执行战略是整个组织的事。 我们也向标竿企业学习，向优秀的外企学习。导致优秀企业成功的战略和方法不是什么秘密，揭示、分解、介绍它们的书籍和文章汗牛充栋。优秀企业甚至
手把手地将自己最成功的经验，例如丰田的精益生产法，教给自己的供应商和其它合作伙伴。但是鲜有企业能象它们的老师那样将这些战略、方法、标准有效地运用实施，形成自己的竞争优势。看看美国通用电器公司吧！它的6西格玛概念，原是从摩托罗拉引入的，它每年投入十数亿美元，做得比摩托罗拉更彻底，更有效，现在6西格玛反成了美国通用电器的“招牌”。更有无数的公司正在借鉴这个经验，实施6西格玛，套用通用电器公司的黄带、蓝带、黑带形式，又有几个做得到位的？这些公司同GE的差距，不是对先进方法的理解问题，而是企业作为组织有没有能力充分借鉴并内化外来的经验。
这两个带根本性的问题，根子在组织。这时，如果我们去抓人员素质的提高，或者就执行谈执行，怎么会有效果！正确的做法当然是从整顿组织入手，提高组织的有效性。
组织的有效性是企业的重要资产
多数企业没有像“冠军企业”的第一把手那样把建设公司当成自己的首要任务，而把主要的注意力放在产品，服务，人员素质方面，还因为他们不懂得组织的有效性是企业的重要资产。
人们传统上认为企业拥有两类资产：有形资产，如土地、厂房、设备等，和无形资产，如质量、技术、品牌、销售网络、客户忠诚度、知识、信息、信誉等。 组织有效性或许可以视为第三类资产，因为它没有被包括在前两类资产中，而它对于企业的价值贡献不亚于前两类资产。两个挑水和尚走到一起，形成了组织。他们可以抬一桶水，也可以挑四桶水，甚至发挥创造性，运上更多桶的水。这种劳动生产率的差异，不产生自有形资产，即扁担和水桶；也不产生自无形资产，即对水源位置和挑水方法的了解；甚至不产生自人力资源的素质差异，