《推行劳动定额制度意义、注意事项暨劳动定额计算和管理手册编后语》
作为一个高管或老板，一个企业政策制定者，您是否认为劳动定额体系是企业最重要的基础管理之一？您想建立自己企业的劳动定额体系吗？想知道这个体系如何建立吗？或者您需要用壹把比较准确的标尺来测量您的员工的贡献吗？您想建立一个平台让员工展开公平竞争，最后实现双赢并由此奠定企业的基础管理吗？
作为一名工程技术人员，领导让您制定工时定额或您是定额管理或核算员；您为如何制定工时定额发愁吗？您编制的工时定额前后矛盾；让领导如何信任？大家如何信服？想提高工时定额计算的效率和精确度难道不是您的愿望吗？
作为一名管理部门的部门经理或主管。您为审查工时定额的正确性纠结和头痛过吗？ 作为车间管理者和班组长会经常被这种情况所困扰：当您觉得您们的付出与回报比其它车间、班组有很大差异时；当您的部下反映工时定额不合理时而闹别扭时；您却不知问题的根源在哪里，因为没有人告诉您这些工时定额是怎么算出来的，对上您不知如何据理反映，对下您不知如何进行正确解释。
作为您，一个拼搏在一线的员工，当您感觉工资或工时定额不合理不公平时，除了无奈，心理失衡，消极怠工，再不就跳槽，甚至做出离职和更过激的行为，你肯定这样思索过：难道就没有一个公开、科学的工时定额标准吗？您的理想肯定是：我只管尽心尽力地工作，一定能得到公正的评价和合理的回报。最好我手头上能有一份标准；自己就能计算工时定额，起码在每天工作前后，我能大概知道今天我干了多少工时；自己能计算出今天究竟挣了多少钱。集体施工时则应知道：我们今天挣了多少钱；其中有多少属于我个人。
以上都是我，从事企业工作40余年的亲身经历，这些问题困扰我许多年，经常为此彻夜难眠，最后得出了这样的结论：应当有一个制定工时定额的标准，没有这个标准这些问题将永远没有答案！到1986年，当我确认咱们国家没有这样系统的标准，其他行业现有的工时定额也不适合起重机行业，而即使有了同行的工时定额；因为不了解其制定依据，也许本来依据就不充分；执行起来感觉偏差很大，一线生产员工反响强烈：经常是有人欢喜有人愁，特别是每月发放工资后总有一些员工表示强烈不满；结局是：一线员工的劳动积极性长期受到影响；有的甚至对企业丧失了信心。长期的遗憾和苦苦的思索之后产生了编制这个标准的想法，于是开始搜集这方面的信息和资料；动手编辑。从零开始用了26年，在许多专家、老师指导和许多企业、朋友的激励和帮助下到2012年，这个标准才基本完善，这个标准就是【起重机劳动定额计算和管理手册】。 以上是笔者编写【起重机劳动定额计算和管理手册】主要动机和过程。
1
前述的所有疑问、困惑以及平时工时定额计算、实施和考核过程碰到的难题，如班组人员分配系数、批量修正系数、操作位置系数、施工高度系数、技术复杂和劳动强度系数、新产品工时系数、零工工时核定规定等计算和管理难题几乎都能在【手册】中找到答案。
创新与竞争是社会进步的主要动力，也是企业生存与发展的核心内容。公平竞争能调动人的积极性；长期的公平竞争能激发人们的创造力，而不公平的竞争轻则增长不正之风，影响人们的情绪和身心健康；以及轻则消极怠工；重则员工对立、抵触、破坏等严重后果，社会上、企业中由于不公平竞争、不合理分配引起的恶性事件比比皆是数不胜数。归根寻源，很可能与定额的准确性、公平性存在问题有关。为了手册的准确性，编制过程中对各工序操作过程进行过多次劳动动作分析和计算、所有基础数据工时几经修正，先后在六个企业利用手册对桥、门式起重机、大型泥浆泵及石油机械、建筑钢结构等产品进行了工时定额或计件工资的试验验证还与多个企业进行了劳动定额交流工作，然后再进行了补充、修改和完善。实践证明《起重机劳动定额计算的计算公式和数据是准确的，利用手册计算各类不同规格型号产品；小至只有几公斤结构件；大至起重量几百吨的起重机主梁等所有零部件、不同工种、工序均不会发生工时或计件工资大起大落和苦乐不均现象。 竞争是人的天性，大多数人希望有一个公平竞争的大环境，这是一个长期的、值得人们关注、讨论和研究的课题。在企业，作为一名员工，都希望公司有一个公平竞争的平台来展现自己的才华，实现自我价值，从而得到公正的评价和回报。作为一位老板或高管，也是希望能够了解员工的技术水平，学习和工作能力，结合其付出和贡献来决定薪酬多少。共同的愿望是能通过量化来进行评价，而《起重机劳动定额计算和管理手册》无疑是量化指标的最重要依据。国外一位著名学者讲过：“当一个人的劳动成果有可能被别人得到时，是丧失工作主动性和积极性的最主要因素。”这是一条世界公理。任何一个社会和组织，违背这个公理都要付出代价，上世纪80-90年代我曾在企业几次调查过车间、班组集体罢工和消极怠工事件；前几年还跟踪调查过企业员工离职原因；结论是：原因很多，而由于被克扣工资奖金和感觉分配不合理而造成心理失衡者占相当比例；前车之鉴，所以工时定额一定要细化，并尽量按单人进行考核。我通过长期观察和无数次试验，按单人考核所产生的效率是按以班组为单位进行考核的效率无，法比拟的，同理，以班组为单位进行考核比以车间为单位进行考核效率要高的多。划小核算单位之后能把‘要我干’改变为‘我要干’，真正实现了：‘我的收入我做主’的理想，不仅如此，因为责任明确了，产品质量反而可能得到更有效控制??试验一下吧，如同任何一场经济改革，开始肯定有难度、有阵痛，受大锅饭的毒害，可能有人会抢天呼地的反对，既得利益者更是非常不情愿；但几个月下来，效果一定会出乎您的意料之外，您会发现:员工的劳动积极性和生产效率有了提高，再仔细算算，生产成本下降了。2000年笔者在一家给韩
2
国大宇制作挖掘机配重的起重机制造企业因车间分配不公，员工闹别扭而请我去帮忙推行由以车间为核算单位改为按单人直接核算的办法，一个月之后全部工序十几个工人的效率和收入提高了40%；公司支付的工资总额反而减少了20%。皆大欢喜之际，当时的公司董事长曹光彦先生赞叹：‘真是管理出效益啊’。事后连续几年曹董事长十分关心劳动定额管理，经常亲自主持公司的劳动定额专题会议。由国企改制的青州市起重机厂有限公司2000年之前一线员工是是实行固定月工资制度；生产效率和劳动生产率都非常低；几乎是同行最低水平；2000至2005年推行以单人为核算单位进行工时考核，对每个员工发放了记工本，每人每天完成的生产内容和工时记录的清清楚楚，月底凭记工本结算工时按工时完成情况发放工资，3个月后劳动生产率提高了3倍以上，然后连续5年，在产品质量控制比较严格的前提下，公司年人均现价产值均超过50万元；效率之高和质量之优令诸多同行刮目相看。当地同行曾多次来观摩学习。
‘如何对操作者个人进行考核’，在起重机及其它大型产品的行业是个普遍的难题，表面上看，主要原因是产品零部件体积较大或重量较重需多人共同施工，难点是多人共同施工；工时分配合理性不易把握，实际真正的原因则是因为工时定额没有细化甚至是随意制定的，而未能细化和随意的原因则主要是缺乏依据而无从下手，没有细化的定额肯定是不准确和经不起推敲的；它是一个单位工时定额混乱的根源；而混乱的工时定额、不能公开和透明的定额必然失去了公平和公正，必然是部分人干活不多挣钱不少；部分人干活不少却挣钱不多；在这种状态下大多数人因心情不舒畅而劳动积极性不高；即便提高工时价值支付高额工资，部分员工的劳动积极性也照旧难以调动，道理如古人所云：‘不患寡患不均也’，有了这本手册并以此制定劳动定额作为基础；同时采用定额和分配制度透明等一系列措施，因分配不均造成的积极性不高的问题就很少发生；就是发生也会很快得到解决。这方面成功的案例很多。
2010年某起重机制造公司新上起重量160吨架桥专用门式起重机；主要结构为桁架式；每台重量120余吨；由主梁、天车、卷扬机、小车、后支组件、反托组件、中支组件、前支组件、吊具、动滑轮组等70多个部件组成。主要工序有：钢材剪板和数控下料、型材备料、对扣、对扣之后焊接、对扣焊后下料、装配、焊接、钻孔、各部件对接、对接焊、部件拆卸、机械装配、电器装配、抛丸除锈、涂漆、转运、装车等近20个工序。投产之前公司与生产经理、车间主任商定计件工资时，决定不制定部件和工序工资；借用同行某单位大锅饭办法，完工后按每吨680元发放计件工资。按理说工资定得比较高；但车间各班组和各工序要嘛不干，要嘛不断询问详细计件工资，因为没有制定部件和工序定额，管理人员谁也讲不清。迷迷糊糊半个月下来效率越来越低；了解这个状况后，我马上拿出这本手册到各个工序现场制定计件工资；每工序只要报出材料规格和工序内
3
容，几分钟之内就计算出当天的或本批的计件工资，因为工资较高和定额合理，车间生产立即出现了热火朝天的景象，产品顺利完成后将发放的计件工资进行汇总，加上质量奖、新产品系数和设计差错引起的返工返修损失，每吨支付的计件工资不到600元；事后又以图纸和工艺为依据对各部件和工序进行了详细计算和汇总，在各工序工时与工资的宽裕度与其它起重机产品一致的状况下，每吨的计件工资实际不到500元，后来一直按这个定额发放计件工资。每台的工资成本下降了21600元，下降幅度26.47%，这就是推行以班组为核算单位的工时定额制度带来的最直接经济效益。
长期的实践得出了这样的结论：必须将工时定额制定的详细，才能保证透明和实现对班组和个人进行考核，越详细越透明，员工的劳动积极性越高，且企业支付的劳动成本越低。这就就是双赢的原理。这一点不是身临其境很难理解，但事实就是如此。改革开放初期农村的包产到户和深圳效率的起源和也是这个原理。当年深圳从工资分配制度改革入手，实现了劳动效率提高、劳动动者收入提高以及企业的利润增加和当地的经济发达，这是因为劳动效率提高之后所创造的财富远远超过个人收入所得，这证明了合理的劳动定额制度和分配办法能使员工的收入的提高与企业成本的下降同时存在，而不是员工的收入多了企业的利润就少了。不理解这一点，经常想法减少员工工资或在低工资基础上保证企业利润和是不明智之举，拖欠、克扣工资则是更愚蠢的办法，企业为员工缴纳养老、医疗、失业等保险金和按时足额发放工资是法律规定的、本是天经地义的事情，是一个正规企业的基本标志，坚持下去之后得到的是员工有安全感、归宿感，回报就是员工对公司的关注和忠诚以及凝聚力、工作积极性的提高，使企业各方面走向正轨。反之后果是员工的失望、感觉没有尊严和安全感及企业的凝聚力丧失和员工的工作积极性的降低。这样做下去结局很可能是企业的效率越来越低、效益越来越差。聪明的企业老板和高管应当理解企业的定义是：“在完成社会责任的前提下实现利润最大化的经济实体“的真正含义，想方设法调动员工的积极性，靠效率、靠管理、靠竞争机制获得更多利润，从而使企业实现与员工双赢并得到良性发展。做不到这几点证明您的企业管理理念、思路或方法有问题。
我曾在一个“一厂多制”的坏境下长期观察了解，实行工时定额的员工的劳动积极性要比实行日工资的员工高很多，以焊工为例：实行工时定额的焊工经常为发生停电、等待起重设备、电焊机维修、焊材供应不及时等情况时着急、同时会督促甚至会自己动手解决，这就是“我要干”的状态。实行日工资的焊工则巴不得停电、对设备损坏、焊材供应不及时一般都是置若罔闻，表面上看效率差别不大，但仔细按天计算，实行工时定额的焊工比实行日工资的焊工生产效率一般平均要高出50%以上。一个月下来，能差多少呢？如果实行日工资的焊工每天150元乘30天=4500；那么实行工时定额的焊工的月工资应当是4500除0.5=9000元，但实际实行工时定额的焊工的月工资只有
4
6000元左右，那么企业少支付的工资就是9000-6000=3000元，反过来算，实行工时定额的焊工的月工资6000元，那实行日工资的焊工月工资应为6000乘0.5=3000元，每月多支付了4500-3000=1500元，每年就是多支付18000元。另外，效率提高之后省下的时间还能干更多的活、创造更多的财富和剩余价值。还有一点是：效率的提高保障了产品能按期交货。所以请善待执行工时定额的员工吧，相比实行日工资的人员，他们确实在用辛勤的汗水为企业创造着更多的财富。吃着大锅饭的人员也没有什么可得意的，君不见前几十年那么多企业破产，根源就是大锅饭分配制度，这个制度下的员工收入看似安稳但收入不高，缺乏进取心和效率低下是普遍现象，企业因承担着看似不高、实际很高的人工成本而丧失了竞争力，长此以往的结局只有一个-----关门。
制定科学、合理、详细并公开透明的工时定额能在提高效率的同时大幅度降低人工成本的例子很多。2014年初我所在的山东贝特起重机制造公司投产起重量400t桥式起重机，两根主梁重量160余吨，国内同行大多数企业是以重量估算工时定额，在完全计件（除了计件工资基本没有其它收入）的条件下，最低是400元/吨，即计件工资支付64000元，较高的800元/吨等于128000元，而贝特按工艺流程参照《起重机劳动定额计算和管理手册》逐项计算列出了材料卸车、剪板下料、数控下料、型材（T型钢、工字钢、角钢）下料、钢板开坡口、接板、埋弧焊、压力机或折弯机折弯、结构装配、焊接、表面修磨、零部件吊运、翻转、转运等共计100多个包含所有工序的详细劳动定额。工时定额情况：基本工时是6500，加上新产品0.2系数总工时7800工时，支付计件工资总额46800元。实施办法是：投产之前将此工时定额发放到所有生产班组，员工边对照边生产，各班组每天都能计算出工时完成情况，焊工每天、甚至每道焊缝的工时也清清楚楚，每一天所有工序生产骨干的每小时实际工资都在20元左右，整个制作过程各工序始终保持较高的劳动积极性和生产效率，不到60天两根主梁顺利完成，与其它企业相比人工费至少节省了17200元，节省幅度是26.875%至63.44%。
推行工时定额制度有几个非常重要的细节，一是尽量在投产之前发放工时定额，边投产边发放也可以，投产之后发放的效果要差许多。二是新产品的工时定额执行过程，制定人员一定要亲临一线了解落实状况，当执行部门操作者提出定额有问题时要尽快处理、修改。
如果您的企业人工生产成本长期比同行业高很多，如果您的企业仍在实行按吨价估算工时定额和计件工资、或仍在以车间为核算单位核算和分配工资，如果您的企业一直未推行劳动定额制度，对一线员工全部或部分实行固定的月工资或固定的日工资或是您的企业的在审查月工资表看到实行日工资的焊工月工资4500元时心里想的是：“不多不多”；而在看到实行工时定额的焊工的月工资6000多元时皱着眉头嘟哝：“怎么发这么多钱啊”。那是不是应当觉醒了？我曾是一个很投入的
5