员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
分析题：
1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ 2．你对德姆的激励方法有何看法？
3．参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？
三、案例分析
案例： 许继电气：人力资源的多层次开发
许继电气是国家520家重点企业和国家重大技术装备国产化基地之一，连续3年入选中证．亚商“中国最具发展潜力上市公司50强”，1999年名列第9名，2000年名列第5名，2001年名列第6名。
人事制度改革：公开竞聘、比例淘汰
公开公平招标竞聘，在企业内部打破经营管理者、员工及部门界限，对所有中层经营管理岗位实行公开招标、公平竞争、择优聘用。公司先后有100多名个层干部在竞聘中下岗，50多名普通员工被聘任为中层干部，真正体现了“平者让、优者上”的原则。在成功推行中层管理者招标竞聘的基础上，公司又相继推出了各类人员的竞争上岗制。
单一领导负责制。许继电气为建立高效精干、反应灵教、决策准确、指挥有力的领导体制，大幅度精简中层干部职数，对下属部门和单位实行单一领导负责制，不设副职、虚职，尽管公司规模发展很快，但中层管理人员只有30多名。
年度考评比例淘汰制。公司按照量化的考核评价标准，每年对所有中层管理者按5％的比例淘汰，近几年开始在高层管理者中间也实行末位淘汰制。 分配制度改革：向贡献倾斜，向人才倾斜 许继电气分配形式灵活多样：生产人员实行定额劳动奖励制度；管理人员实行定量化工作百分考核奖励制；销售人员实行销售额和货款回笼的比例提成制和模拟承包制；科研人员实行职务技能工资，按所承担的开发任务和技术业务能力，实行年薪制。 多层次的人力资源开发体系 公司求贤若渴，把人才的引进和人力资源的开发提到战略高度。以优厚的待遇和共同的事业引进人才，实施“以一流的待遇引许继集团的“日结日变”管理培训
“日结日变”是许继经过长时间管理经验的探索形成的一套行之有效的管理方法。“日结日变”就是通过查找和解决问题，通过堵塞漏洞使工作发生变化、通过采取新的措施，使工作不断完善、不断提高。其中“日结”是指对当天的工作进行总结，内容包括工作内容、
工作中发现的问题、解决问题的负责人、问题处理结果和日期，以及问题的跟踪等。“日变”是通过采用日结这种管理方法． 从而达到工作变化的目的。
电子公司把变化和进步作为一种经营理念提出来，是让员工主动寻找、发现和解决自己身边的问题，为自己的工作创造亮点，使自己在工作中增值，成为公司的财富，提倡自我评估。同时使工作在原来的基础上再好一点，再提高一点，哪怕是一点点的进步，对整个公司来讲都有善深远的影响。电子公司要求员工每天发现和解决工作中的问题，从而位生产顺利进行，并对提出问题多者给予奖励。这种方法使员工参与到企业中来，充分调动了员工们的生产积极性。这种管理方法有效防止了生户问题的积压，使各项工作很快落实。广大员工在认真干好本职工作的同时，通过日结日变，也更加关心集体、关心公司发展，公司内部形成了强烈的一种合力的团队精神。
分析：许继集团的人力资源多层次开发
三、案例分析思考题
分析要点：管理人员的培训既要注重内容又要注重方法。
三、案例分析
案例一：
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在一号种子厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓库人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人事部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大估当时春风不少，工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗?但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的??”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而??。
最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大估决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大估对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上压着一张小纸条：
黄厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 黄大佑于深夜 试分析：
1.请结合本案例，运用公平理论、双因素理论和需要层次理论等激励理论分析此案例所描述的现象。
2.你认为黄厂长的领导方式怎样？
3.如果你是黄大佑，你会采用什么样的对策？ 案例二：
潘传忠现象
潘传忠，男，37岁，泸州医学院本科毕业。在成都某高校执教7年，讲师职称。1990年到著名合资企业西安杨森当推销员，3年后升任西南大区销售经理，曾在国内外接受培训12次。1995年7月回四川应聘某著名民营制药公司，两年后聘为该公司副总兼营销公司总经理，年薪70万元。1997年4月进入国有绵阳药业集团，聘为下属天诚药业营销公司经理。1998年10月，该集团零售公司改造为四川天诚大药房连锁有限责任公司，几经周折竞聘成功，以年薪28万元就任总经理。
毫无疑问，潘传忠是个难得的人才。但在西安杨森干得不错为何要离开？他的回答毫不隐讳：是干得很好，业务量已做到前5名，月收入却只有4000元。企业的性质也决定了我的前途不大，很难进入管理决策层，更不可能当总裁，不会有更好的发挥和发展。我出生在川东农村，家里很穷，我很需要钱。
那么，后来那家民营制药公司的年薪很高，为何还是不干了呢？潘传忠说：两家公司类型不同，管理思想和风格互相矛盾，在外企成功的经验不能照搬。规模较大的民营企业有自己一套成功的经验，对外来和新的东西常有疑虑，对人不敢轻易重用。在这里当副总经理，实质上就是高级秘书，月薪3000元即可，何须年薪70万元？我需要的是用自己的脑子去行动，而不是全盘执行决策。
选择绵阳药业集团，又是为什么呢？潘传忠指出，开放、开明和有魄力的领导集体，尤其是总经理谢开选有强烈的危机意识，这是很多国企领导人所缺乏的。同时，在这里个人
价值和能力能得到充分发挥，集团拥有完全自主的经
营权，可充分发挥知识和经验进行管理和发展。此外，报酬与业绩相关的制度 使员工超常业绩有超常报酬。
潘传忠一路“逆流而动”，自难以一帆风顺。
隶属绵阳药业集团的天诚大药房经规范化的股份制改造后，谁出任总经理成了焦点。第一轮公开竞聘，竟有大多数人反对潘传忠担任，理由是：潘是外来人，可信度低；别人都从国有往民营、合资企业跑，潘的动机值得怀疑；潘的报酬要求太高。然而天诚的3位董事包括集团公司总经理谢开选则力主潘传忠任总经理，理由是：改制不仅仅是改名，目的是企业的发展，发展要人才，制度、机制不好，内部人也可能出问题。潘已经过较长时间考察任用，经历、经验丰富，观念、思维相对超前，能力不在“守业”而在创业。事实证明，经潘半年多的努力，公司已建立起全国性网络雏形，省外销售已打开局面，个人业绩有目共睹。最终，董事会以全票赞成，潘传忠走马上任。
诚然，潘传忠只是才开了个头，今后还会不会走，谁也不敢断定。但是，这个头开得不错：1—4月，公司营销同比增长了51.67%，利润增长119%，完成年度指标已胜券在握，职工年收入同比增长将不低于60%，公司人心稳定，个个信心十足。
问题： 1、请用激励的理论解释潘传忠几次“跳槽”的行为。
2、如果你是公司的董事长，你会怎样用潘传忠？给予长期重用，还是只在创业时期重用？
3.结合案例谈谈外部聘任管理人员的优缺点。 案例三：
EVA薪酬体系改革
“部分员工存在抵触情绪，成败未知。”这是2003年1月底记者采访东风汽车公司EVA薪酬改革时不断听到的一句话。这场EVA薪酬体系改革试图改变东风汽车公司12万多名员工的钱包，现在，它正在考验东风公司管理层。
东风模具厂原来准备学习长春一汽的岗位效益工资体系：拉开不同岗位的工资差距，然后竞争上岗。但在实施一段时间后，东风汽车公司意识到这一体系的局限——它并不能有效激励各个分公司创造更多的利润和经济增加值。2001年5月，东风公司宣布要搞以EVA为基础的岗效工资。现在，东风模具厂的EVA薪酬体系已经实施完成，2003年1月15日，1000多名员工已经按新的薪酬标准领取工资。新的薪酬由四部分组成，占总额30%的基础工资(相
当于当地最低生活保障金)、60%的绩效工资、10%的年功工资(大约相当于工龄工资)，另外一部分就是EVA超额奖励工资。
“这个体系把收入差距拉得更大，增薪层大约占30%，维持层大约占50%，降薪层约20%，但EVA超额奖励工资还没有真正拿到。”2003年1月22日，模具厂综合管理处处长张安民对记者说。东风公司宣传处阎学知的解释是：因为要到3月份才能拿到经过国家财政部审计过的2002年的财务数据，而EVA奖金是全年财务数据为基础的，这就意味着就算实施了EVA的试点也要在3月之后才可能真正执行。
和模具厂同属东风装备公司旗下的另五家专业厂进展更慢一些，到目前为止，都没有实施完。“一线工人比较反感，和干部差距较大，有的专业厂在2002年12月实施推广后，厂长等管理层全部下去做员工工作。”东风公司一位中层管理人员说。
按照EVA理论，要正确评价企业的业绩，就必须把资金成本考虑进去，不包括资金成本的利润不是真正的利润。其EVA的基本计算公式是：EVA＝企业当
年净利润-资金成本。由于企业经营的结果每年都不一样，EVA可以为正数，也可以为负数，还可以为零。这样不但可以比较准确地评价各个专业厂哪些真正创造了价值，同时也为实施有效的激励打下了基础，“各个单位EVA奖金值将相差很大，从而使员工收入真正拉开。”
据说，除此以外还有一个针对管理层的“贡献系数奖金”。
“EVA奖金可以说是一块为激励员工和管理层而制造的新蛋糕。”东风公司人事部长胡永福表示。现在的情况却像一块名为EVA的新蛋糕终于被摆到桌上，东风公司正准备拿起刀叉分而食之时，却遇到了最后的阻力。
“蛋糕本来只有那么大，有人切得比以往多，自然就有人切得比过去少。”一位东风的员工认为这是因为新的分配方式突出了差距，有部分人出现抵触情绪是正常的。但事实上，员工平时工资与EVA关系并不大，EVA奖金是按单位分的，单位再对EVA奖金进行划分，特别是目前，EVA增加值带来的收益还没有真正体现在员工的收入中。
给EVA岗效工资实施带来阵痛的部分原因是重新定岗等人事制度的变革，虽然人事制度改革与EVA薪酬体制改革没有直接的关系，但估计有一半以上的分公司都在实施EVA的同时实施了人事制度变革。精简员工、机构重组也是东风公司此次EVA薪酬体系目的之一。
为什么要两项改革同时进行，东风仪表分公司党委书记陈洁表示：“在原岗位实施EVA，对很多干部职工不公平。人事制度和分配制度改革同步，可以给每个人一次重新挑选岗位的机会。”
使事情变得复杂的另一个原因是公平问题，由于涉及到几乎全体员工的利益，在准备推