把企业战略制定和战略实施结合起来，作为一个完整的、动态的过程，就叫战略管理。
战略管理的层次1、公司战略2、竞争战略3、职能战略
战略管理是一个完整的、动态的过程，这个过程可分解为三个阶段：战略分析 战略选择 战略实施
战略管理系统 是保证整个战略管理过程有效运行的战略管理组织、机构、制度的总称；
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管理的成效。
企业可以采取不同的战略，具有独特的竞争资源或独特的竞争优势，而且这些独特的竞争优势（资源）不易被竞争对手所模仿。（核心竞争力）
战略创新理论 1 大规模定制战略。少品种、大规模——多品种、大规模——个性化定制（一对一）大规模；今天，大规模定制已成为一些企业的成功战略（戴尔电脑）
2 时基竞争战略（即时竞争）时间、速度作为竞争优势资源；过去靠成本、产品多样化，现在靠速度，对客户需求作出快速反映；缩短产品周期、生产时间、销售时间成为主要竞争手段。 3归核化战略：减少企业业务活动范围，集中精力经营自己具有优势的核心业务；专业化——多元化——归核化 近二十年许多成功大企业的成功战略。
竞合战略：竞争——合作；各种形式的战略联盟
学习型组织：共同愿景；公开沟通；主动适应环境变化，自主变革；通过学习来提高企业员工自动对顾客需求变化作出快速反映的灵敏度。
宏观环境 1政治、法律因素产业政策 税收政策 政府采购 补贴政策 各种法律、法规（反垄断法、环境保护法、消费者保护法、直销法等）
2经济因素 经济增长速度——GDP增长指标 利率水平 通货膨胀 消费者收入水平 失业率
3技术因素 新技术 新材料 新工艺 专利保护
4社会因素 社会文化 社会习俗 道德观念 职业态度 人口统计（人口增长率、人口年龄分布、人口地区迁移、平均寿命、出生率、成家率等）
波特五力模型1、潜在进入者的进入威胁
规模经济 产品差异化 所需资金 与规模无关的成本劣势 销售渠道 转换成本
现有竞争者之间的竞争程度 竞争者数量2、 行业增长缓慢3、 产品同质化4、 较高的固定成本和库存成本 5、 严重的供过于求6、 很高的退出成本
替代品的威胁 产品性能 价格 使用寿命 使用成本 安装、维修等
供应商的讨价能力1、 供应商由少数大企业主导，甚至垄断2、 供应商产品具有独特性或差异性3供应商没有替代品压力4 供应商采取前向一体化威胁5、 不是供应商的重要客户
购买商的讨价能力1、 客户采购量很大2、 产品标准化或同质化，客户可以随意改换供应商3、 客户利润很低4、 后向一体化威胁
战略集团是指同在一个行业执行类似战略的一组企业；
竞争对手分析在国内企业，使用已经非常普遍。
一般来说，集中在同一集团内部；或者与自己战略定位基本相似的企业。
内部环境 内部资源条件
资源类别 主要特征 关键指标 固定1、厂房设备的大小与位置 资产 1、固定资产的变现价值 2、土地、建筑物及其替代用2、厂房、设备的使用寿有形 途 命 资产 3、原材料储备 3、厂房与设备的灵活性 1、现金 1、权益负债率 金融资2、可运作资本（融资渠道） 2、净现金流量与资本支产 出比例 3、贷款利率 无 技术 1、以专有技术（专利、版权、1、专利数量与价值 商业秘密）形式拥有的技术储形 备和专业知识与方法 资 2、创新资源：研究设备、科3、研发人员占总人员的2、来自专利许可的收益
产 技人员 比例 1、通过商标所有权建立的商1、品牌识别 誉 商誉 2、因产品、服务质量享有的2、顾客重复购买率 3、与竞争品牌的差距 商誉 4、产品质量的检测能力 3、企业在供应商、金融机构、政府、 合作伙伴、社区中的声誉 人力资源 1、员工培训和专业知识2、员1、员工在教育、技术、工对环境变化的适应性；3、职业方面的合格证；2、员工的投入与忠诚 员工的工作生活质量；3、员工流失率；