全公司的250多名高管人员主动参与讲授培训课程，更重要的是，根据其顶头上司和下属员工两方面的评价，已经参加过该计划培训的管理人员在绩效表现上的得分始终高于未参加该计划培训的管理人员。
3.采用具有“正面”和“负面”特点的变革故事，以创造真正的活力。“基于缺点和不足”的变革方法——甄别问题、分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动——已成为在商学院讲授的一种最重要的变革模式，大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是，研究表明，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热情和体验。
事实上，人类的自我感觉总是比实际的好——这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。
这种情况导致了“基于建构理论”变革方法的兴起，该方法的变革流程是发现（发现什么是最好的）、梦想（想象可能会是什么）、构思（探讨应该是什么样），以及命运（创造未来）。采用这种变革方法的问题是，过分强调积极因素可能会导致愿景和影响被淡化。原因在于，作为人类的天性，我们更愿意为了避免失去我们已有的东西而去冒险，而不是为了获得更多的东西而甘冒风险。对于促使行为发生改变而言，一定程度的忧虑是有帮助的。 我们认为，变革管理领域已经将“基于缺点和不足”与“基于建构理论”这两种变革方法和变革故事人为地分离开来。尽管一般不可能规定这种分离应该如何将正面（积极）和负面（消极）的讯息区分开（因为它在任何特定变革计划的背景中都将是特殊的），但我们强烈建议，变革管理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。考察一下通用电器（GE）前首席执行官杰克．韦尔奇的做法，他直接提出问题，“这里出了什么问题？”（业绩不佳的业务部门，组织壁垒驱动的行为，等等），以及“想象一下可能会是什么样”（在每一项业务、开放性和责任性上成为第一名或第二名）。 角色楷模
传统的变革管理理论认为，领导者应该采取行动，成为所要求变革的角色楷模，并动员一群有影响力的领导人，推动变革向组织的纵深发展。不过，遗憾的是，这并不一定能产生所期望的效果。
4.领导者错误地认为，他们已经“是变革本身”。大多数高管都知道，而且通常也赞成甘地的一句著名格言“欲变世界，先变其身。”他们致力于使自己成为具有所期望行为举止的个人角色楷模。但实际上，随后并不会发生任何明显的改变。 出现这种情况的原因是，大多数高管并没有将他们自己列入需要变革的人群之中。当被私下问及“你对客户倍加关注吗？”的问题时，有多少高管会回答“否”呢？而对于“你是一个官僚主义者吗？”的问题，又有多少高管会回答“是”呢？当然，一个也没有。事实上，人类的自我感觉总是比实际的好——这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。想一想，根据男性运动能力调查，有94％的男人都将自己归入运动能力更好的一半人中。尽管传统的变革管理方法推测，最高管理团队充当角色楷模是一件与意志或技能有关的事情，但事实是，角色楷模问题的真正瓶颈在于，必须知道在个人层面上有哪些东西需要变革。 通常，利用特定的360°反馈技术（通过调查或对话，或者两种方式都采用），可以产生关于哪些东西需要变革的洞见。看一下安进公司（Amgen）首席执行官KevinSharer采用的方法，首先，他问公司中75名高层领导里的每一个人：“我应该以不同的方式去做哪些事情？”然后，他与这些高管公开分享了他的发展需要与承诺。再考察一下一家全国性保险公司高层管理团队的做法，该团队在执行其变革计划期间，作为一项常规工作，采用了一种他们称为“激情传递”的方法：每个参与者都会收到直接来自其同事的实时反馈，内容是关于成为变革因子，例如，“什么使你变得卓越？”，以及“什么在拖你的后腿？”
5.“具有影响力的领导人”并不是实现变革的万应灵药。几乎所有的变革管理著作都强调
了确定和动员组织中某些关键人物的重要性，他们或者因为其职位，或者因为其人格魅力（或二者兼备），而对其他人的想法和行为具有超乎寻常的影响力。我们认为，这确实是一个合情合理、永不过时的忠告。但是，我们也已经注意到，具有影响力的领导人的角色正在逐渐发生变化——从被认为是一种可进行更大范围干预的有利因素，演变为一种实现变革的万应灵药。
我们参与变革计划的经验表明，变革能否取得成功，主要并不取决于几个精心挑选的领导人多有说服力，而更多地取决于“社会”在多大程度上接受变革的理念。在实际变革中，常常有一些谁也想不到的无名之辈获得提拔，并对推动变革起到重要作用。这就是为什么我们要告诫大家，不应过分关注和依赖具有影响力的领导人。而且我们建议，变革领导者的注意力应该均衡地放在正确运用变革的所有四个基本条件上，以确保它们能以各种方式相互补充，相得益彰，从而使变革的星星之火能在整个组织中迅速形成燎原之势的可能性最大化。 强化机制
传统的变革管理理论强调了在组织结构、流程、系统、目标设定，以及激励机制中强化和引入所期望的变革的重要性。我们同意这种观点。但是，为了使这些机制更加有效，就必须考虑到，人们的行为表现并不总是符合理性。 6.金钱是激励人们最昂贵的方式。那些尝试将变革计划的目标与员工的薪酬挂钩的企业发现，这种方式很少能将员工参与变革的积极性提高到所期望的程度。出现这种情况是因为它符合人性中的心理特点。事实上，在绝大多数企业中，要将真正意义上的薪酬与变革计划挂钩的做法整合到基于一大批指标来制定的薪酬体系之中，是极其困难的。此外，许多研究都发现，人类的满意度＝感觉－预期（这个等式后面常常附加一条注释：“现实与此无干”）。 对于变革管理者而言，这个等式的美妙之处在于，少量的、预期之外的奖金可以对员工对于一项变革计划的满意度产生超乎寻常的影响。GordonM.Bethune在扭转大陆航空公司颓势的变革中，当该公司的航班准时率跻身前五名时，出人意料地向每一位员工派发了一张65美元的支票。澳新银行（ANZBank）前首席执行官JohnMcFarlane在圣诞节时向每一位员工赠送了一瓶香槟酒，并附上一张卡片，感谢他们为该公司“业绩、增长和突飞猛进”的变革计划所做出的努力。大多数变革管理者都将这种做法仅仅看作是一种象征性表示，并认为其效果有限，且难以持久。但是，员工们对于收到这种奖励却有完全不同的看法。事实上，他们在回复中一致表示，这种奖励对于提高变革积极性具有非常大的正面效果，而且这种效果会持续数月（如果不是数年的话）。 7.流程和结果必须公平。如果情况与员工们具有的关于公平与正义的其他一些观念发生冲突的话，他们就会反对自己的一己私利。考察一家银行的例子。作为一项重要变革计划的组成部分，该银行创建了新的风险调整后资本收益率（RAROC）模型，并将根据新模型制定的新的定价计划和与此对应的销售激励新措施一起交给了一线员工。其结果是：客户流失（不仅仅是无利可图的客户）和价格打折的现象猛增，这种变革尝试使企业价值遭受了巨大损失。问题出在哪里呢？因为身处一线的银行员工感到，这种变革对于客户不公平，有大量员工对银行对待客户的政策提出了严厉批评，并且采用价格打折的方式来向客户表明自己的善意，尽管这样做意味着他们可能无法完成个人销售目标。
在对企业的组织结构、流程、系统和激励机制进行任何变革时，变革管理者应该注意哪些因素可能影响这些变革，要高度关注员工对变革流程及其预期结果的公正性的感受。尤其对于会影响员工彼此之间互动方式的变革（如减少员工人数和改变人才管理流程），以及会影响员工与客户之间互动方式的变革（如销售激励计划，重新设计呼叫中心，以及改变定价机制）应该慎之又慎。反过来说，在前面描述的有关定价的例子中，其结果本身是公正的（要求客户为银行承担的风险支付相应的费用），因此，如果在围绕变革的沟通和培训中，小心谨慎地妥善处理银行员工对于公平的感受，上述业绩下滑是完全可以避免的（其他一些采用
基于RAROC定价机制的银行就做到了这一点）。 能力培养
关于变革管理的著作强调了培养期望的变革所需要的技能和才干的重要性。尽管难以论证，但为了保证变革成功，在实际操作中需要注意以下两条洞见。
8.员工的行为反映了他们的所想、所感和所信。当管理者试图通过改变员工的行为方式来提高绩效时，他们经常会忽视员工的思想、感情和信仰，而正是这些驱使着员工的行为。考察一下一家银行的情况。该银行通过一次基准对比发现，它的人均销售额落后于竞争对手。当发现银行员工花在客户身上的时间太少，而花在文案工作上的时间太多后，为了使面向客户的时间最大化，该银行开始着手再造贷款申请发放的业务流程。但遗憾的是，六个月以后，其销售额的提高水平仍然远远低于预想水平。
更深入的调查研究着眼于银行员工的观念而不是其行为，从而揭示出了真正的原因所在：员工们只不过是感到与客户的互动交流令人局促不安，因此，他们宁愿埋头于文案工作。银行员工这种局促不安的感觉是由内向的性格、缺乏人际交流技巧，以及在与比自己更有钱、受教育程度更高（一般而言）的客户打交道时所产生的自卑感综合造成的。此外，大部分银行员工都不愿意认为自己是销售人员——他们觉得，这一概念更适合旧车市场的雇员，而不适合在银行各部门工作的员工。
掌握了这些揭示出根本原因的洞见后，银行对员工的培训内容进行了拓展，纳入了与个性类型、情商和职业认同（将“销售”重新改写为一种“帮助客户发现和实现他们的自然需求”的更高尚的追求）有关的要素。这种改进不仅在六个月内使变革计划重新走上了正轨，而且最终使销售额持续上升，超过了最初的预定目标。 9.仅有良好的意愿是不够的。优秀的技能培养计划通常都会考虑到，通过亲自动手去做，要比光是用耳去听的学习效果更好。这些技能培养计划采用了许多互动式模拟和角色扮演，而且参加培训的员工也承诺，他们回到工作岗位后将会“实践”所学到的新技能。但到了星期一早上，很少有人会遵守自己的诺言。
这种不能善始善终通常并不是因为缺乏良好的意愿，而是因为没有做出正式的规定，以降低实际应用新技能的门槛。为了做一些额外的事，乃至以一种新的方式做一些事，都需要付出时间和精力，而在大部分员工忙碌的日常工作安排中，根本就抽不出这种时间和精力。由于没有为培训后的员工回到工作岗位后实际应用新技能创造空间，大多数培训计划所获得的回报注定会大大低于其潜在的回报水平。
为了将日常工作中的实践应用正式引入能力培养流程中，我们建议，对传统的培训方法进行一些改进。首先，培训不应该是一次性的事情。与此相反，应该采用一种“现场加讨论会”的方法，该方法将课堂培训拓展为一系列学习讨论会，其间穿插安排现场培训。第二，我们建议，所安排的这些现场培训应该与参训员工的日常工作直接挂钩，以将新的观念和技能正式引入员工工作职责的方式，要求他们实际应用这些观念和技能。应该对这些现场培训进行可量化的、基于结果的测评，表明员工已经达到的能力水平，并且出具承认和奖励员工所获得技能的证明。
通过认识人类独特的社会偏见、认知偏见和情感偏见，经济学领域已经发生了很大变化。以相同的方式，我们也需要通过提高对人类如何看待自己所处的环境，以及如何选择行动方式的认识，对变革管理的方式方法进行改革。虽然持续的长期影响要过几年以后才能测评出来，但我们在运用这些洞见时所获得的一些初期结果，给予了我们与大家广泛共享我们观点的自信。