(1)制度与企业文化理念相匹配。就是要考察制度与企业文化所倡导的价值观、理念、行为规范是否一致。不一致的，要及时修正和调整。比如规范企业语言，使其符合企业文化精神。例如很多外企在内部称谓上倡导直呼其名而不是某某总、某某经理，这种对称谓的规范，就与其倡导平等、开放的企业文化一致。
(2)保证权责利对等。明确相关部门和岗位的工作职责与权限是制度有效执行的基础。在此基础之上形成集责任、权限、考核、奖惩于一体的管理机制。例如公司提倡共享的文化，那么就要设置相应的岗位长期负责共享的监督、考评，最后落实到具体的奖惩上。如果只是监督，没有考评、没有奖惩，那文化就难以落地。
(3)保证各制度的一致性。要有全局观，系统思考整个制度之间的相容性与配套性，避免出现相互冲突、重叠或存在盲点的情况。
(4)建立长效的理念宣贯机制。凝结企业传统的故事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章等都是活泼有效的宣传方式。但是如果不是长期、定期开展，“三天打鱼两天晒网”，那么落地效果也很难保证。
2. 重视领导的示范效应。
我们常看到这样的现象：公司花费了大量精力提炼出企业文化，但却仅仅挂在墙上、写在手册里，即使是大会小会上讲，对员工进行专门培训，也只是“雷声大雨点小”，员工只是应付了事。为什么企业文化浮于表面?其中很大的原因就在于高层领导没能起到带头作用。
很多领导，尤其是公司老板没有意识到自己就是企业文化的“形象代言人”。事实上，作为企业的核心人物，其行为对员工有潜移默化的作用。他的一言一行对员工的言传身教，本身就是企业文化的传承和执行过程。因此，只有企业领导身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，发挥楷模作用，才能激发员工自觉执行企业的文化理念。否则上梁不正下梁歪，企业文化无从落地。
最容易破坏企业文化的就是高层领导。因为比起企业文化写的是什么来说，领导做的是什么，奖励的是什么，反对的是什么，才让员工感受最深、受到影响最大。因此企业高层正向的示范力量和反向的示范力量影响都非常大。领导带头是企业文化落地的一个必要条件。
3. 人才甄别与培训。
随着企业的发展壮大，人员数量、素质和结构都会发生变化。企业通过人才甄别和培养可以减小这种差异的影响，从而更容易实现企业文化的落地。
通常来说，企业在招聘的时候，通过笔试、面试、小组讨论等形式有针对性地筛选人才。但是真正决定这些人才是否适合企业、符合企业价值观的，很大程度上取决于人才的价值观、人生观。而这些特质是难以在短时间内通过谈话、观察被准确挖掘的，所以测评工具在这一环节非常有帮助。测评工具可以针对企业文化认可的价值观、人生观设计考题，企业可以根据测评结果来加深对候选人的