麦当劳和肯德基在华竞争分析
麦当劳，作为全球价值品牌最高的餐饮品牌，在与老对手肯德基的对抗中，始终处于一种领导者的地位。肯德基，其背后的百胜拥有世界五大品牌：肯德基、必胜客、塔可钟、艾德熊和大个子约翰，紧随其后。然而这个放之海外皆准的“定律”却在中国被打破。1987年11月，肯德基率先打入中国市场，并处于“扩张”的迅速发展趋势，1992年，麦当劳紧随而至。尽管从时间上来看，麦当劳晚起跑了五年，但是即使是在麦当劳进入中国的当年，中国的肯德基也只有9家，也就是说，在这段时间里，双方在连锁店的数量上并没有太大的差距。直到2001年，双方的差距才显现。
一、市场定位分析
麦当劳
1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万，截至到2002年第一季度餐厅总数已达460 多家。在进入中国市场的14年间，截至2004年底，连锁店的总数约为600家。相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。
1.找位——确定目标顾客。麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女，即是以三元核心家庭为主的目标顾客群，以儿童为标杆启动家庭市场。2004年后目标群体转向新兴的年轻人 2.选位——确定市场定位点。2003年9月2日，麦当劳公司在德国慕尼黑宣布正式启动“我就喜欢”品牌更新计划。“我就喜欢”把目标定在流失最快、公司又最需要抓住的年轻顾客上，所有的品牌主题活动都围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念。20 天以后“我就喜欢”活动在中
国正式启动，由王力宏创作并演唱《我就喜欢》中文版歌曲；9月25日，两个新的充满活力的电视广告开始在全国范围播放；11月，麦当劳与中国移动通信集团公司旗下的“动感地带”（M-Zone）宣布结成合作联盟，由动感地带客户投票自主选择的当季度“动感套餐”也同时揭晓，并在全国麦当劳店内同步推出。麦当劳还宣布，将在中国餐厅内提供WiFi 服务，消费者将可以在麦当劳餐厅享受无线上网的乐趣。
3.到位——实现定位战略。产品在标准化的基础上进行适当的本土化。快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等，然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。正如其培训手册中所说：“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。通过整合营销沟通，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。所谓整合营销沟通，是指“对组织或其产品追求一种专一的市场定位理念，它依赖计划、协调和整合组织的所有沟通工作来实现。”通过整合营销沟通，麦当劳公司拉近了与消费者的心理距离，在顾客的心目中树立起一个已经中国化的公司印象，建立起了中国顾客对麦当劳的品牌认同。麦当劳公司灵活运用布姆斯和彼特勒的7Ps 服务营销模型来塑造企业的品牌形象。这里的7Ps 是在传统4Ps 的基础上，加上参与者（Participants）、实体设施（Physical evidence）、服务过程（Process Of service assembly）。参与者是指卷入服务产出过程的所有人，包括员工和顾客。实体设施是指服务环境以及服务的其他有形层面，服务过程是指为提供服务而发生的一系列活动及其发生的顺序，麦当劳在服务过程中很注意为顾客提供充满人性化的增值服务，并处处考虑到顾客和公众的方便，给顾客带来精神上的享受。
肯德基
肯德基于1987年11月12日在中国北京前门开设第一家快餐店，是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。历经6年的摸索，至1992 年全国餐厅总数为10 家。1996 年6 月25日，肯德基中国第100 家店在北京安贞桥成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002年每月9 家连锁店开张的速度到2003 年每月25 家连锁店开张，速度越来越快。截止2004 年12 月14 日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200 家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。从北京前门第一家店开始，到三亚的1200 家店，肯德基用了17 年时间；在1997～2004 年的黄金发展期，肯德基从216 家速增至1200家，年均新增店140 家以上，年均增长速度高达70％。
1.找位——确定目标顾客。“家”在中国人心目中有特殊的意义。肯德基以家庭成员为主要目标消费者，推广的重点是较容易接受外来文化和新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计。通过青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，以此影响其他年龄层家庭成员的光临。肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，希望通过小孩带动整个家庭成员到店中接受温馨的服务。
2. 选位——确定市场定位点。肯德基于2005 年在中国展开了“新快餐运动”的本土品牌活化运动。“新快餐运动”是肯德基针对中国消费者打造，目的是为了更加符合消费者的健康生活需求，树立营养健康的新形象。“新快餐”可以概括为：美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创新无限。保留了“传统洋快餐”的优点：顺应现代人的生活节奏，提供快速便捷的餐饮，采用工业化、标准化生产，产品质量统一稳定，又与“传统洋快餐”有着显著的不同点。
3.到位——实现定位战略。以满意为中心的顾客价值链管理。尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要，肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产，除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护，只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌，立于不败之地。
（1）家庭化的目标市场。肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。据调查肯德基的重度消费者目前已经占了30％～40％，这构成了肯德基主要的目标市场。
（2）“烹鸡专家”的定位。肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为较为适合欧美人，肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置。近年来，麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此，肯德基60 年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更无从模仿。
（3）顾客为中心的营销。对于肯德基而言，营销意味着创新。永远不满足于目前的成功，不断以巨大的投入去寻找中国人快餐的解决方案。 二、从质量管理来说 肯德基：“用特殊顾客”监督分店
肯德基国际公司的子公司遍布全球80多个国家，达1.1 万多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能确保他的下属能贯彻公司各项规章制度呢？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影、去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力。丝毫不敢疏忽。做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点清醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给下属一点压力，一点动力，以保持员工不懈的进取心。
肯德基的质优策略
卓越的产品质量是赢得顾客的前提。品牌的重要特征之一就是具有较高的市场占有率，而一个品牌的产品投放市场后，顾客是否购买，产品的市场占有率能否提高，往往取决于企业的广告宣传和产品的外在质量。在广告的诱导下，消费者开始认识、接触和了解产品。但顾客最终购买与否，往往决定于产品的质量，如果产品做工粗糙，款式陈旧，设计不合理，或者被权威部门鉴定为不合格等，那么，无论企业投入多少广告费，消费者都是会拒绝买的。肯德基进入中国市场10年间，售出的鸡块是中国其他快餐业的几十倍，一种来自地球对面的快餐在一个具有5000 年饮食传统的国度里为什么能卖的如此火爆呢？先不说其口味和特色，仅是其清洁的环境，周到的服务，就足以让中国快餐业望尘莫及，从而她们把中国快餐业冲击得七零八落也就不足为奇了。 肯德基的选址调查
地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总公司。其选址成功率几乎是 百分之百，“选址：成了肯德基的核心竞争力之一。在商业圈的选择上，肯德基的既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度和成熟度。肯德基的原则是一定要等到商圈成熟后才进入。值得一提的是，肯德基的竞争对手麦当劳则是较为保守，主要采取跟进战略--- 肯德基开到那里，它就跟到哪里！这就从反面说明了肯德基市场调查的成功。肯德基的成功告诉我们，市场调查受很多的变数影响，要想得到准确全面的信息，在进行调查时一定要慎重。 麦当劳：