加以检讨改善，并且配合客观条件之变化，或者主观要求层次的变动或提升，而作必要之修正?。
第三、以降本增效为切入点，稳步推进?合理化?管理。 台塑永无止境的降低成本的经验，对于公司加强成本管理，提高收入利润具有重要的现实意义。一是重点加强项目建设管理，科学合理制定项目投资方案，严格项目建设过程的招标、采办、核算、检查，引入竞争机制，杜绝额外开支，从严控制项目成本。二是坚持公司特色，坚持?追根究柢?的精神，将管理创新与强化企业经营管理相结合，大力实施低成本战略，通过?鱼骨图?和?剥五层皮?的方法?追根究柢?，调整和优化原材料标准，降低成本。三是提升财务管理水平，实现资金有效合理运营。借鉴台塑内部资金集中调控使用的经验，进一步强化资金集中管理，重点研究资金运营机制，不断提升公司资金运营的效率和效益。四是集中饱满核心岗位，建立以量化考评为主的人事管理，在保证当期经营目标全部实现的前提下，年平均减员100人。六是建立完善精益生产、精细化管理和合理化建议活动的相关机制，使各级各类人员有效围绕?两提高?（提高效率、提高质量）、?两降低?（降低成本、降低消耗）、?两优化?（优化工艺、优化环境），立足单位、立足岗位，建言献策、持续改善。
第四，不断追求，止于至善。
企业经营管理合理化的工作，必须永无止休的苦心耕耘，才能精益求精，日新又新，达到?止于至善?的境界。台塑认为，知识的吸收是越追求越感觉不足；工作也一样，越加勤奋努力，越感觉工作还做得不够完善，必须更加努力才行。换句话说，没有用心在实务上认真追求，即不知自我的认真程度不足。唯有经由实际体验，用心追求，才能建立正确的经营理念，永远不以现状为满足，并且经由持续的努力改善来突破现状，求得创新及发展。
为了谋求达成良好的经营成效，台塑集团针对企业经营上所涉及的各个环节，都能点点滴滴求合理化，并且以?止于至善?作为终极目标，持续不断勉力以赴，设法杜绝所有可能存在的浪费及漏失，设法将一切事物做到最为精简。经过数十年贯彻实践谋求管理合理化的结果，在经营上台塑已经奠定了坚实的基础。因此凡是和建厂成本密切相关的各项重大费用开支，诸如设备的购臵取得，以及工程的预算及发包，都能有相当幅度的节省。再如工程进度的管理，以及各项异常的排除，也都具有相当良好的成效。凡此等等，都有助于抑低经营成本，提升竞争实力。上述各项管理合理化的作为，实际上已经成为台塑企业在经营上的一种惯性，并且由此产生了强劲的企业体质和耐力，即使遭遇到极为不利的经营处境，还是能够勉力求得克服。比如2008年世界金融危机，台塑仍然获利186亿元新台币。
四、单元成本管理与异常管理是其重要的管理方法 第一，单元成本管理是台塑的一大特色，并且应用到了极致。
所谓单元成本管理，简单讲就是将生产过程，不断分解核算单位，直至不能分解为止，然后将这个单位作为一个成本管理单元，称之为单元成本。比如说一台堆垛机就是一个成本单位，他要给这台堆垛机下达每一个月的成本和每一年的成本，而且分解到无法分解为止，包括人工费、燃料和各种消耗等等，预算全部做清楚了，因为都是计算机控制，到月底就知道这个堆垛机的成本是超额了还是节约了，超额了要惩罚，节约了有奖励，他们完全是按照市场价格交易。所以它的成本管理和利润管理非常到位。
台塑做单元成本分析非常详细，哪个成本高，哪个成本低，了如指掌，而且不断的考核、改善和完善这个指标。这也是台塑集团精细化管理的一个最突出特征。台塑集团关系企业总共176家，但是台塑有1千多个利润中心，1万多个成本中心，核算做的非常细的，他们的ERP系统做的非常好，而且都是自己开发的。他们不像我们，我们利润中心有的是根据你是不是法人来确定，他跟这个法人没有关系，关键看你能不能够成为利润中心，还是你只能成为成本中心。成本控制的理念在台塑深入人心，在台塑没有成本概念的干部绝不提拔、绝不重用。
第二，异常管理是台塑最重要的管理手段。
在台塑，企业日常80%的时间用于异常管理。王永庆说，我只管有异常的事情！台塑非常不屑于所谓的?我只管大事不管小事?，而是认真管理?异常之事?。异常管理分为三部曲，首部曲确认什么是异常，二部曲分析异常从哪里来，三部曲处理异常。异常管理最重要的事是?差异分析?，确定正常的目标值——综合行业最好值、历史最佳值、理论值、设备设计值、本公司现状值而确定；而后通过DCS系统、ERP系统、人工检核作业等核查分析而及时触发异常?警示?，并要求立即处理异常。比如某企业某产品质量良好率未达到目标值，第一个月通知事业部经理室，发函生产厂确认原因及相关处理对策；第二个月通知四大公司总经理，第三个月通知总管理处总经理（最高管理机构），追根到柢、寻找根本原因和解决办法。配合以?跟催制度?，使异常管理结合落到实处，让?异常?及时发现，让管理人员躲闪不过。
我们传统的管理叫职能管理，而现代企业叫流程管理。流程管理包括两个方面的内容，一个叫做业务流程，一个叫管理标准。流程管理要求明确业务流程，并且要求明确每一个环节要达到什么标准，流程和标准加在一起两者都不能含糊。在台塑，所有的流程都非常清晰，发现不合理的地方就警示、就要求改善，ERP里面都输入了流程环节当中的标准值，要求是什么都非常清楚。一旦与标准发生差异，就属于
异常，就进入异常管理程序，紧接着有人?跟催?。跟催的次数和性质，电脑要记录在案，每一次跟催，都要扣分，年底算总账，跟个人业绩评价、晋升、奖金紧密联系。台塑的人告诉我们，他们是很怕跟催的。
再比如说，事业部连续三个月亏损就是异常，电脑就报警了，同一个检查项目，一年内发生三次就算异常，比如说迟到，一个人一年三次迟到就算异常，就开始报警。你这个人或者你这个单位到了月底，如果有两个绿灯，一个黄灯一个红灯，到月底你的奖金和考核结果就出来，也不用找老总，那都是电脑记录的。最后如果更严重的，可能你就要开始做检查或者要辞退，制度上全规定的清清楚楚。而且发现异常要处分两个人，一个是处分当事人，一个是处分经办人的上一级主管，两个人都要处分，比如说扣奖金。而且这个异常发生了还不算完，还必须由发生异常的那个人和所在单位提出改善方案，这个改善方案要经过审核，如果同意的话列入计算机管制，让计算机监控你是不是改善了，改善完成以后这件事才算完。在台塑他们的管理就是叫做异常管理，发现异常、去除异常、不重复犯错。
台塑的精细化管理，有很深的积淀。信息化管理，为台塑增添了十分强大的管理力量。但需要说明的是，台塑的精细化管理不是建立在信息化之后的，在没有信息化管理之前，台塑就已经实施这种管理了。台塑1983年就开始实施精细
化管理，但1993年才开始实行信息化管理。信息化管理只是作为追根究柢精细化管理的辅助并增强其时效和电子化，而不是代替正常的管理。所以常言说信息化定位是服务于管理，信息化为企业管理添加双翼，而代替不了管理本身，台塑的经验也证明了这一点。