提到员工绩效，很多人第一时间想到的就是如何改变员工，比如这几年流行的“执行力”培训，公司把所有员工组织到一起，请了一个专门讲执行力的老师授课，希望通过这种方式来提升员工的执行力，而结果往往事与愿违。真正有效的管理，不是管理别人，而是从管理自己开始。而对于提升员工绩效，我认为，机制和环境要比思想教导重要且有效。
在这里，我提出了四个绩效杠杆。首先，我们要理解“杠杆”这个词的意思。杠杆有一个重要的特点，那就是能够让你的力量倍增，也能倍减。增加或减少的关键就在于支点的选择。我之所以认为招聘、培训、薪酬、文化是绩效杠杆，原因是他们影响的都不是个体，而是所有员工。做好了收益倍增，做不好损失巨大。那么，如何构建这四大杠杆呢？
杠杆一：招聘。中国有句古话叫：“病从口入”，所说的道理同样适用于公司。那么，公司的入口是什么呢？就是招聘。如果招聘入口做不好，会给公司带来巨大的损失。如果我们招聘了一个错误的员工，而这个员工恰好又通过了试用期，在正式任用阶段发现不合适，到我们辞退这名员工，少则半年，多则一年。直接损失成本是这名员工全年的工资！这里面还不包括招聘成本和该员工带来的其它损失。所以，我们务必要把握好招聘入口！那么，如何做好招聘呢？我觉得要回答四个关键问题：
第一， 我们要招什么样的人？（数量和标准） 第二， 我们如何吸引这些人？（招聘渠道） 第三， 我们如何选拔合适的人？（面试和甄选） 第四， 我们如何留住人？ （顺利度过适应期）
在这里我要强调三点：一是招聘前的标准确立很重要，从员工角度而言，要制定每个招聘岗位的胜任力模型；二是安排最有经验的人参与面试，选拔严格才能降低任用风险，同时，在面试过程中，要以发现应聘者的优势为核心要点，因为我们要用的就是员工的优势；三是一定要做好入职培训，帮助员工快速融入公司，适应环境。
以上几点，是一个高效招聘的基本要求。招对人，是对公司最大的节约，用对人，是对公司最大的盈利！如果说人力资源部可以变成公司的盈利部门的话，那就先从做好招聘开始吧！
杠杆二：培训。关于培训，人力资源教科书里面已经讲得很详细，而在这里，我们要回答的一个问题是：在公司资源不充足的情况下，如何构建一个高效的培训体系？对于一个培训体系，课程和讲师是两个限制因素。对于中国的很多企业而言，自行研发系列课程的能力有限，这个时候，如何发挥培训杠杆的作用呢？我觉得要抓住以下几个关键点：
第一， 一定要做好入职培训。 第二， 总裁是第一培训师。
第三， 员工的成功分享是最好的培训。
入职培训的重要性我就不再重申了，不管公司的情况如何，至少要安排1-2天的入职培训。而总裁作为第一培训师，最好能够参与入职培训。这代表了公司对新员工的重视。
同时，我们不能忽视员工自身对培训的价值。什么样的培训最有效果？我认为是成功员工的分享。因为这会让其他员工看到希望，当他们发现和自己差不多的人可以做到时，自己的信心也会加强。这是一个双赢的过程！我相信，任何公司都能做好这三点，关键是要坚持，把培训做成常态，这样，培训的杠杆作用就必然能够发挥。
杠杆三：薪酬。当我们强调管理者要给与员工成就感的同时，也不能忽视薪酬对于员工绩效的促进作用。从本质上讲，员工与企业之间是一个商业交换的过程，而薪酬是最基本的回报，在某种情况下，甚至是影响力最大的一种回报，这一点从员工对薪酬的敏感度就可以看得出来。关于如何设计薪酬体系，由于篇幅限制，在这里就不能展开讨论，但是，以下几个原则可以给我们一些指导：
第一， 在外部市场，一个公司的薪酬体系应该具备竞争力，这样才能吸引优秀的员工，
单靠给求职者“画饼”的时代已经过去了。
第二， 在公司内部，薪酬体系首先应该具有公平性。绝对的公平是难以达到的，但是，
我们必须重视“相对薪酬”对员工的影响。
第三， 在绩效管理体系相对完善的情况下，把绩效和薪酬挂钩，以实现薪酬对战略的
促进作用。
杠杆四：文化。之所以把文化杠杆放到最后来谈，是因为文化的构建最为困难，但是，文化的影响也最为深远。从管理角度来看，文化是“一只看不见的手”，这只手指引着所有员工的做事方式，在无形中约束员工的行为。在制度所不及的地方，文化将发挥力量。那么，接下来的一个关键问题是，如何构建一个强大的企业文化呢？对于这个问题的回答，至少会引出三个关键问题：文化的起源在哪里？如何识别企业的文化？如果植入企业文化？很多学者经过多年研究，都不约而同的发现了文化与领导者的关系，所以，构建企业文化的过程，就是领导力实践的过程。从员工角度不难理解这一点，因为人们都相信自己看到的，而的领导者的以身作则，就是对员工价值观最大的影响。企业的任何变革，都是从领导者的思想和行动开始。而一旦变革成功，新的企业文化将会对所有企业的老员工和新员工产生集体影响。
以上阐述了倍增员工绩效的四个杠杆，如果想要真正发挥每个杠杆的作用，我们需要做更多的工作。本文所说的，只是其中的一些要点，涉及其中的操作细节，还需要更多篇幅来介绍。不过，更加重要的是，在提升员工绩效层面，我们需要一个思维的转变，那就是用机制和环境来影响人，而不是要求员工单方面实现改变。我还要重申那句话：当我们希望管理好别人时，首先要管理好自己。而从企业层面，四大杠杆的建设，就是企业系统和机制不断自我完善的过程。
到这里，我们已经把三维绩效的所有维度阐述了一遍，在这个过程中，一个核心的发力点是说明三维绩效的架构，也就是讨论“是什么”的问题，而在讨论“如何达到”这个问题上着墨不多。在文章的最开始，我也提到了本文的目的，就是帮助大家构建一个思维框架，一个全新的绩效管理系统的框架，在这个框架之下，我们可以深入研究其中的每一个模块，前提是，保证这个框架从整体上的有效性。当我们从组织绩效、管理层绩效、员工绩效三个维度去构建绩效管理系统时，自然就超越了传统的绩效管理体系，这是战略层面的突破。接下来，我们要做的就是把每一个维度做透，细化里面的所有模块，这样，我们就实现了整体和局部的有效结合。希望三维绩效管理体系能够给那些正在面临绩效管理难题的朋友提供一些思路，也希望三维绩效系统能够帮助企业实现从绩效到
实效的本质跨越。在后面的文章，我也会继续和大家分享三维绩效系统的操作细节，希望和大家能有更多的互动和交流。