对企业大学讲师团队建设的软思考
汤金刚
最近接到一个朋友电话，说是西南某企业正在组建企业大学，需要一个熟悉企业大学运营管理的人士，年薪在50万左右；我无意成为这个猎头公司的“猎物”，因为我认为自己喜欢的职业还是在“中兴”这个平台上给企业提供一些咨询或培训服务；但此事让我感受到了知识经济时代，企业对于自身员工素质提升的强烈需求，因为西部的企业也可以为企业大学的带头人给出这个身价！
这也让我联想到前一个月某省电信培训经理带队，将各地市全部培训管理员拉到我们“中兴通讯学院”来参观考察，看看中兴如何进行企业大学的运营、如何进行年度培训规划、如何对讲师进行培养和管理、如何构建标准化的课程体系等。
一个权威的理论是来自瑞典的Sweby教授，他因企业知识管理的价值和企业知识管理运营和方法等成就被喻为“知识管理之父”；也影响了一些世界500强的企业设立了“CKO”-首席知识官这个角色。
02年有幸现场聆听他的教诲，之后我也一直在企业培训体系和企业大学知识管理上不断摸索，作为知识管理运营，我们需要为客户考虑他们每年几千万甚至上亿元培训费用如何能够产生效果？
1、
知识管理给企业产生价值中依赖于哪些重要因素？
按照知识管理之父，Sweby教授的经典论述，知识管理给企业带来的价值V与企业里的人“P”和拥有的知识“K”，以及分享的充分度“S”直接相关，即V=（P+K）
S
有些企业花了很多资金在硬件建设上，比如建设带宽很宽的网络，建设E-learning
系统，花巨资购买多媒体课件，要求员工将一些知识放到相关系统中，结果是系统中“知识”越来越多，但访问量却甚低！
有些企业和人力资源部门结合，要求员工必须上企业大学的网上教学系统进行学习，还要考勤和奖惩。虽然这些知识的访问量上去了，但培训满意度却下来了，员工说培训总要求他们在百忙中干他们不愿意干的事情。
其实这当中的关键是没有充分重视这个“S”，既然知识管理之父说分享“S”是“次方”的作用，可见我们重点应该在这个S上下工夫。一个好的分享机制建立和分
享团队（兼职讲师）才是最关键的，这在本文稍后会深入论述。
2、
企业的培训需求来源于受训学员？
03年初在实施了两年有中兴特色的“管理干部读书班”后，针对公司的管理干部的培训我做了一个调查，目的是确认03年针对管理层实施哪些培训课程。由于中兴通讯内部网络非常成熟和发达（因其本身就是中国最大的通讯设备上市企业），我列举了近30门课程名称和简介发给所有管理干部，一周内问卷回收近2000份，经过统计发现除了两门课程名字有特色的选取比例比较突出外，其余课程选取比例很接近，让我很难形成一个报告给决策者。
培训需求真的最重要的是询问受训学员吗？ 其实企业培训的需求有三个方面：
一个是组织对培训的需求 一个是受训学员岗位对培训的需求 一个是受训学员自身对培训的需求
04年是公司的“质量年”，针对公司产品质量的投诉增加，在业内造成了信誉的影响，公司请世界权威咨询机构为公司实施了全员质量意识的培训，如TQM、6sigma等。
05年是公司大规模国际化的一年， 在公司也叫“国际化年”， 所以公司实施了较多国际化培训，包括跨文化管理、国际商务政策、直至增强员工素质的国际商务礼仪等。
所以培训首先要考虑公司的战略，和公司战略合拍是第一要务，所以企业培训最重要的是“让高层领导满意”。
其二，对受训学员岗位的要求，也是基于提升岗位司职能力，而员工岗位能力的差距只有受训员工的直接上级，或叫直线经理最清楚，所以针对具体某一个特定的培训，直接需求来源于受训学员直线经理，要“让经理满意”。
第三，受训学员参加训练一定要有收获，对自己在企业中技能提升有好处，对自身职业生涯发展有帮助，课堂才能充分参与，保障课堂效果，所以也应该满足学员本身的需求，“让学员满意”。
如果一个课程能够结合这三种需求，那培训效果就有足够基础了。
3、 知识管理核心是讲师队伍建设（内部兼职和外请培训）
我们经历了从没有内部兼职讲师（正式认证），到上千名兼职讲师队伍的建设过程，也源于对Sweby教授知识管理的理解。因为知识分享的主角当然是讲师。
目前咨询公司讲师授课基本都在1-2万一天，有些老师更是到3-5万元，当然还有国际大牌要价更高，某总统在深圳进行了2小时演讲，据说拿走了25万$!
我实施了近两百天TTT的培训，为多家大型企业培养认证了内部兼职讲师，建立了兼职讲师队伍，多年的培训和咨询辅导让我对于内部讲师建设有一些体会。
企业内部培训讲师的能力分为几个步骤，首先要敢于站在讲台、能够完成内容的讲授，我认为这是企业培训师的第一个境界，称为“普通演员”；
其次讲师能够关注学员的感受，讲课有较好的技巧，能够有完整的授课流程，保证不同课程的授课、不同时间的授课效果基本保持在比较固定的水准，这是讲师培训的第二个阶段。称为“专业演员”；这也是企业大学讲师的最重要组成部分。
讲师培训的第三个阶段应该是作为教练，可以带领其他讲师进行课程开发，能够教练其他讲师进行课程演绎，所以不只是能够作优秀演员，还是编剧和导演；
第一个阶段一般由企业内部选拔，并给一些锻炼的机会，或者由企业内部高级讲师进行培训；第二个阶段则必须由专业咨询公司的TTT培训专家进行辅导和训练，第三个阶段也就是课程开发和教练技巧。
4、
培训管理员队伍工作业绩如何凸显
上次到萧山电信进行TTT培训，是我在客户培训中最省心的一次。按照以往经验，每次客户的培训主管准备工作都有一些要完善，所以来到宾馆照例先到培训场地，可是让我惊讶的是一切OK！从场地布置、音响系统、投影等器材准备、学员教材、大白纸、学员名牌、培训须知一应俱全。第二天早晨开场，领导讲话、高调介绍老师、课间音乐、下午开始的清醒活动等，这位培训主管全部搞掂。
我佩服这位主管的细心和专业，其实他也是我前一次培训TTT时的学员，他是省级培训师，目前从事培训管理，当然专业！
作为培训主管，以上技能可以叫做培训组织的专业技能。但培训主管这个职位肯定还有其他职能，简单地说，培训管理员要让自己的业绩别人看得到，一定要做几件事情：
一是要每年组织1-2次管理队伍的培训，结合公司战略，让公司大领导满意。这样的培训多数是外请信任的咨询公司，当然能够请到自己公司一把手上讲台那是最好的。这其实也没有多难，GE的“一个村”经常有杰克韦尔奇去讲课、电信转型也是首先王晓初老总走上讲台，中兴通讯每年管理干部读书班都是高级副总裁及总裁授课。
二是有几个授课效果有保障的骨干讲师，分专题对骨干员工进行一些规模培训，这些规模培训一定要造成影响，比如请领导讲话、沟通领导的要求；授课有个要求是高调开场、高调结束，培训组织也是一样，培训之后做一个好的总结报告在内部网发布，出一些板报，转发给公司相关领导，让领导听到培训学员的心声。
当然培训实施过程就要用到杭州萧山这位培训主管的功底了，我们目前的培训评估是学员给老师和组织者打分，搞不掂他们你也别想有一个好结果。
5、
企业知识管理中的课程标准化
给某省移动公司一次执行了一百多天的《成功人士七项修炼》课程，针对移动骨干员工进行一个全员培训，如果不同老师授课效果差别太大，我想客户是不会同意的。
我在企业大学也曾经带领开发过一个课程，起因就是我们企业每年对《大客户销售》的需求都在300天以上，全部外请培训成本太高，而且不能针对我们的通讯行业，尤其我们国际化战略外请讲师无法涉及。而我们企业大学又有很多授课技巧好的高级讲师。所以我们在集中听了几位外请大客户销售金牌讲师的授课，然后开发适合于本企业的营销案例，开发了一个标准版的《大客户营销实战》课程，反响很好，适合公司实际，也为公司节约了成本，锻炼了讲师队伍！
我们的标准化输出结果是：
讲师版PPT：完整PPT，包括部分案例及参考答案。
学员版WORD或PPT+WORD附录：根据培训的知识点整理的教材，WORD文档可以提供给学员更足够的信息；有时也可以用学员版PPT作为教材，优点是讲授时学员便于对照作笔记，如果再附加一些文章和附录就更好。
讲师版教案：包括知识点回顾、课程进度掌控和案例演绎办法，确保不同讲师在演绎同一门课程时效果差别不大。
课程发展单：课程介绍，用于课程宣传，便于和客户培训主管沟通。
案例集：集中课程用到的全部案例
几年下来我的主要精力是培养了上千名各企业内部兼职讲师，很多客户在这个课程中提升了授课技能，在讲台上有了更好发挥，当然最受益的还是我自己，“行千里路不如阅人无数”；