是需要关注的要点（等到检查员拿到产品，为时已晚）。
第四，不要停止，要随处注意应用质量。必须持续改变和改善效果，并且必须全方位地让组织中所有人（包括供应商）参与到质量管理工作中来。
第四， 培训人员。70年来，戴明一直坚信，人们愿意在工作中干好。 戴明的号召都浓缩在他著名的质量管理14条中： 1、树立坚定不移的改善产品和服务的目标。 2、采用新的哲学思想。
3、停止依靠检查来保证质量的方法。
4、停止仅用价格作为报偿企业的方法。而要通过只与一个供应商合作的方法使总成本实现最小化。
5、坚持不懈地改善计划、生产和服务的每一个环节。 6、推行岗位培训。 7、建立领导关系。 8、驱除畏惧心理。
9、消除员工之间的壁垒障碍。
10、废除针对员工的口号、训词和目标。
11、废除针对工人的数字定额和管理人员的数字化目标。
12、清除剥夺员工工作自豪感的障碍。废除年度评比或赏罚体系。 13、实行普及至每一个人的有效教育和自我完善计划。 14、让企业中每一个人都参与实现公司转型的大业中。
朱兰主张，质量计划、质量控制和质量改善三位一体。为了简化和便于通过一览表进行检查，朱兰提出了“质量计划路径图”，提倡实现有效的质量管理的9个步骤： 1、识别出谁是顾客。 2、确定这些顾客的需求。
3、把这些需求转化成我们的语言来表达。 4、开发出一种满足这些需求的产品。
5、尽可能完善产品的功能，以满足我们和顾客的需求。 6、开发出可生产该产品的过程。 7、尽可能完善该生产过程。
8、证明在操作条件下，该过程可以生产出该产品。 9、把生产过程转变成经营过程。
当一些西方企业不顾一切地接受日本企业的管理方法时，另一些企业则重新思考了更基本的问题。他们转向基本规律。大胆的长期经营技巧被重新发现，在去除糟粕，留存精华后，重新进行评价，并重新起用。这些都发生在四个关键领域：竞争优势、顾客服务、人力资源管理和领导。
哈佛商学院的迈克尔波特在此间发挥了重要作用。波特鼓励要对竞争优势的性质进行彻底的重新评价。 五力框架
该模型说明“在任何行业，无论是国内还是国际，不论是生产产品还是提供服务，竞争的规则都包括五种竞争力量。”这五种竞争力量是：
新竞争者的进入。新竞争者必然会做出一些竞争反应，这不可避免地会动用一些你的资源，因而使你降低了利润。
替代品的威胁。如果你的产品或服务在市场上存在切实可行的替代品，你可以操纵的价格就会受到限制。
买方的讨价还价能力。如果顾客具有讨价还价能力，他们肯定会运用它。这将降低边际利润，结果就会影响到企业的赢利能力。
供应商的讨价还价能力。如果供应商讨价还价的能力比你强，他们就会提高价格，这将对你的赢利能力产生不利影响。
现有竞争者之间的竞争。竞争导致对营销和研究开发的投资成为必要，或使降价势在必行，这些都会减少你的利润。
波特指出：“这五种竞争力量的总强度决定了在某行业中企业是否有能力平均赢得超过资本成本的投资回报率。五力’的强度随行业不同而不同，并且随行业的演变而改变。”
领导者有四种共同的能力：引导注意力的能力、把握含义的能力、赢得信任的能力和自我管理的能力。贝尼斯说，引导注意力是一个眼光和远见的问题。因此，他将领导才能定义为“创造一个令人注目的远景并付诸行动使之逐步得到实现的能力”。成功的领导者拥有的远见能令他人相信，并使他们将其作为自己的奋斗目标。 第十章 权利的新平衡（1991-2000） 麻省理工学院的研究表明，管理的流行理论符合生命周期的规律。开始是学术研究发现；然后新思想形成技巧，并在学术刊物上发表出来；接着，新技巧作为提高生产率、降低成本或解决任何引起管理层注意的问题的新方法得到广泛提倡；咨询顾问也学会了这个思想，并把它作为普遍适用的万灵药；于是，当经过实践仍不能产生事先宣称的显著结果后，人们才意识到，把聪明的想法转化为可持续进行的实践是多么困难；最后，只有很少一部分企业还会继续利用这个方法。
这种模式最好的例子就是企业流程再造理论，先在全球得到流行、后从神坛跌落的过程。 企业再造理论的基本思想是，组织必须明确自己的关键生产过程，并使之尽量简洁有效。必须扬弃枝节（包括无足轻重的人员）。汉默宣布：“不能实现自动化的，就取消它。”钱匹和汉默将企业再造定义为“从根本上对企业经营流程进行重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、质量、服务和速度等重要的经营绩效的衡量指标上获得显著的改善。”
正如人们所见，企业再造理论吸引人的地方在于，它包括了许多近年来流行的企业管理思想，并将这些思想形成一整套条理清晰的思想体系。企业再造理论包括了全面质量管理、JIT生产技术、顾客服务、建立在时间基础上的竞争和精益生产等概念。
巴纳维克引入了复杂的矩阵结构--林达尔称之为“在集中条件下的分权”。公司由执行委员会领导，下面按商业领域、企业和利润中心，以及国家机构来组织划分。目的是努力获得作为一个大型组织的优势，同时也获得小型组织的优势。
“群策群力”异常成功。它对重建员工与管理部门之间的信任关系很有帮助，它给了员工一个渠道，通过这个渠道，他们能一起谈论工作中关心的问题，然后真正改变行事方式，它打破了员工与管理部门之间的障碍。
六西格玛基本上传播了对质量负责的想法。
丰田的精益生产建立在三个简单原则的基础之上。第一，及时生产。在盲目预期顾客需求的情况下，生产汽车或其他任何产品都是没有用的。浪费很不好。生产必须与市场需求紧密联系。第二，每个人都对质量负责，一旦发现任何质量缺陷都应尽快纠正。第三，“价值流”企业看作是一系列互不相关的产品和过程，而应将其看作是一个连续的统一整体，一个包括了供应商和顾客的流。
戴尔的灵感来自于，他意识到计算机可以按照定单组装，然后直接销售给顾客。这有两个明显的好处。第一，它意味着新公司不会成为那些企图提高价格以弥补支出的零售商的人质。戴尔公司排挤掉了中间商，这样就把公司的销售成本从通常的占销售收入的12%降到仅为4%到6%之间。
第二，公司不需要留有大量存货。实际上，它只有大约11天的存货。“管理最佳的间接
销售公司备有38天的存货。销售渠道平均拥有45天的存货。因此，如果把它们加起来，共有约80天的存货，差一点就是我们存货水平的8倍。 第十一章 管理的状态
学习型组织是这样一个群体，其中的每个人都在不断提高自己创造未来的能力。”圣吉解释说，“学习“这个词的传统意义就比‘吸纳信息’更深刻。它改变个体以使他们制造出他们关心的成果，然后完成对他们来说至关重要的事情。” 圣吉指出，学习型组织有5个组成部分： ? 系统思考 ? 自我超越 ? 心智模式 ? 共同愿景 ? 团队学习
对观念的渴求和学习的兴起，成为组织生活的重要组成部分。这只是管理发生变革的一个方面。另一个方面是，在管理思想和实践中，价值变得日益重要。人事和公司价值观的问题显然与激励、忠诚方面的问题相联系。
后记：本书讨论的是一个极其严肃的课题——20世纪管理思想与实践的批判性回顾。正如作者克雷纳告诉我们的，管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在。