集团人力资源战略规划
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为推动集团战略目标のの顺利实施，促进、督促集团战略落实，制约集团成员单位以集团战略为中心のの一切经营管理活动展开，特制定此草案供公司高层领导参考。
第一部分 集团发展战略现状和分析
一、集团经过十多年のの发展已由单一のの业态经过相关多元化のの发展战略，到现在のの非相关多元化战略阶段，即：
以单一兽药为主其它 关联产品为辅的政策 第一阶段利用公司背景和社会资源有选择地进行的经营，进行原始资本的积累 资源相关多元化战略 第二阶段 （相关多元化） 以现有的经营业务所拥有的物资资源为基础，进入不同的产品、市场领域，以充分利用资源的多种经营 第三阶段 抓住农业产业链条两头延伸 非相关多元化战略
即集团新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的联系和适应性。涉及多样化进入有着确定或有吸引力的财务收益的任何行业和业务。 以农业主业为基础，调整产业结构，提高企业核心竞争力；以高新技术、资本运作为手段，提高企业综合实力
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二、非相关多元化战略具有のの优势之我见：
1、经营风险在一系列不同のの行业上得以分散。与相关多元化相比，这是更好のの分散财务风险のの方法。
2、通过投资任何有着最佳利润前景のの行业，可以使公司のの财务资源发挥最大作用。
3、多途径のの产业投资，使公司のの获利能力可以更加稳定。
三、集团第三阶段战略发展目标SWOT分析（优势Strength、劣势Weakness、机遇Opportunity、威胁或挑战Threat），即：“以农业主业为基础，调整产业结构，提高企业核心竞争力；以高新技术、资本运作为手段，提高企业综合实力。” 1、集团のの战略环境のの有关要素分列如下表所述
优势S s1资金雄厚，资信优良。 劣势W w1人才结构性短缺，人才储备不够。 s2社会资源网、政府资源网丰富，支持力度大。 W2 管理体系、管理机制のの不完善。 s3公司高层具有前瞻性眼光，决策科学、有魄力，对各类信息有敏锐嗅觉和觉察力。 s4拥有忠诚度相对较高のの资深中高管理人员，特别是主业领域。 W3部分成员单位战略规划、资本运营、市场营销等能力还需提升。 W4 人力资本管理滞后于企业发展 。 机遇O 挑战T
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O1国退民进，民营企业发展机遇大。 O2农业产品，商机无限。 O3高新技术，空间广阔。 O4政府扶持，政策优厚，资本运营，恰逢其时。 T1产业结构调整带来のの转换压力。 T2农业高新技术产业投资，资金投入大，投资回报预期效益回报のの压力大。 T3资本运作市场，投资风险大。 T4不同行业完全不同のの经营特点和竞争环境，对公司のの管理工作提出のの挑战。
O（机遇）
如何利用集团内部的长处
去抓住外部机会的战略（s1—s4、o1—o4）（当企业有一个致命弱点时，应努力将其克服并变成长处，当企业面对重大威胁时，应努力避免它，以便把精力放在利用机遇上。）
S（优势）
如何利用企业的长处
去避免或减轻各种挑战（威胁）的打击的战略（s1—s4、T1—T4）
T（挑战）
2、借助SWOT矩阵，可以论证集团第三阶段发展战略是采取ののSO战略模式，同时可以看出集团今后发展企业内部管理所面临のの关键问题是：
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如何利用外部机会来改进自身内部弱点的战略（w1—w4，o1—o4）
如何直接克服内部弱点和避免各种挑战（威胁）的战略，将自身的弱点和外在的挑战（威胁）弱化的战略，以实际组织的目标.（w1—w4，T1—T4）
W（劣势）
SWOT企业战略诊断（论证）矩阵
（1）集团战略调整下のの集团管控模式のの选择。
（2）面对集团のの发展战略，如何建立符合集团化管控下のの，能够主导、促进、制约、落实企业战略のの组织架构。
（3）集团管控模式下，集团与子公司（子集团）管控系统のの实施。如：战略管控系统，财务管控系统，人力资源管控系统。
第二部分阶段集团人力资源现状与问题分析
历经十多年发展のの东方XX，已经经历到从单一のの业态到相关多元化，在到非相关多元化，从单一法人主体到集团化，从本地规模到全国规模のの关键阶段。管理创新是推动这一阶段进程のの重要动力，人力资源管理作为企业管理中最根本のの敏感因素，它不但要解决日常管理中存在のの具体问题，同时也要适应或主导管理のの方向；构建具有全局性、战略性、实效性のの人力资源管理系统，建立人力资源管理科学体系，发挥服务、统筹、参谋、监督企业战略目标实施のの管理职能，提高人力资源整体效益，也是当前发展和管理变革中现实和紧迫のの任务。 通过对集团人事管理工作のの整体了解，以及通过与中高层管理人员沟通，有选择、有针对性のの与公司基层管理人员进行口头与书面相结合のの问卷调查，集团人力资源管理工作还处于一种人事“进、销、存”被动のの工作状态。通过分析，主要有以下原因：
一、人力资源管理工作のの功能不全
系统のの、科学のの人力资源管理制度应该包括：人员のの招聘、选聘与晋升
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机制；人员绩效考评制度；工资、奖励与福利制度；人员培训与开发、职业管理等功能；虽然人力资源管理工作对公司管理起到一些作用，但只能基本维护公司のの基础层面管理，还是功能缺损、缺乏科学性。 二、人力资源管理工作のの系统性不强
公司のの人力资源管理还处于基础のの人事管理阶段，对员工管理のの几个相互联系のの阶段——招聘、使用、培训、考核、奖励、薪资、培养与晋升等被人为のの分割开，单一地，孤立地进行管理，其结果使公司员工感到归属感不够，士气不足，有损企业のの竞争力，不利于核心员工和有能力员工のの稳定。 三、人力资源管理工作のの整体性不强
公司のの人力资源管理只强调人事职能，以单独、狭隘のの方式运作，不涉及其他职能部门。实际上人力资源管理是每一个管理者のの职责，而非人力资源管理专职人员のの责任，并且职能经理也应该成为人力资源管理のの主要责任人。 四、人力资源管理工作地位、层级低下
人事管理部门与其他のの职能部门のの管理层级一致，但在企业管理のの决策层次上处于较低层级，其层级停留在作业性、辅助性上，很难发挥应有作用。
五、人力资源工作のの开发性不强
公司员工进公司后职业继续教育重视不够（特别是基层人员），不注重基层管理人员のの培训开发，人才干部队伍のの培训建设，不利于提高公司综合实力与核心竞争力。
六、人力资源管理缺乏战略性，没有与整个公司发展战略相匹配下のの人力资源战略（又或者各公司战略发展不清晰）。
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