(4)衰退期市场：所推广的产品出现低价销势，已达到预计最大销量。需要注意的是，衰退市场不等于衰退产品，如果主导品牌跟进推广及时，虽原有的产品销量衰退，总体销量仍比较稳定，证明仍为成熟市场，而且是重点成熟市场，否则即为衰退市场；
(5)钉子市场：导而不入，培而不长，长而不熟，过早夭亡，虽然在不同的阶段出现问题的原因不同，但面对投入与产出的失衡，都可归入钉子市场；
(6)重点市场：按既定方案，一定时期内一切正常，且投入小于预计，产出大于预计，品牌替代与管理长期稳定的市场。
2.阶段性评估：
年终评估是战略性总结，阶段性评估是为了战术上的调整、改善和提高。比照一个产品在某个区域市场的生命周期，至少要有四次评估：导入期评估导入是否顺利；培育成长期评估是否培而不长；成熟期评估是否能延长寿命或是否已过早出现了异常；衰退期评估为什么衰退，有无挽救措施。此外，钉子市场评估“钉子”在哪儿，怎样将“钉子”拔下来；重点市场评估如何加强保护并能挖掘最大限度的潜能从而弥补综合财务的失衡。
3.市场重组：
将六类市场按类别归类后，画出一定时间内的市场走势曲线图，同类市场加以对比，就可以发现哪些市场发展正常，哪些市场发展优秀，哪些市场发展迟缓，这样将发展优秀的市场重组在一起,可作为重点市场；发展迟缓的市场重组在一起找出问题点和机会点，调整战术，提高成功发展的概率；更重要的是将停滞不前的钉子市场重组在一起及时诊断，以免厂商的双输或单输对整体战略产生不利影响。
4.钉子市场诊断，内容如下：
·产品是否对路：价格、包装、度数、口味等；
·渠道：密度是否足够，延伸是否到位，重点终端餐饮店的工作是否做好；
·广告宣传与产品推广是否脱钩，包括广告方式的选择是否正确；
·厂商观念是否统一：厂商双方虽达成了推广协议，但在具体推广的态度上有分歧， 这一点非常致命。此外，还包括双方具体操作人员的合作是否默契；
·推广时间是否错位：不同的季节推广的重点不同，销势是否与季节投入量不对称；
·有没有竞争优势：竞争优势不外乎两个，同质竞争下力量大于对手或差异竞争下出奇制胜。诊断是不是同质竞争力量弱于对手，或是差异竞争不是出奇制胜而是太离奇而脱离实际；
·产品价格管理是否混乱，一定时间内是否发生了价格内讧；
·竞争对手黑箱操作；
·增添了新的竞争对手：在原确定的两个竞争对手外，又添加一个来势更加凶猛，品牌更强的新对手。
六、客户的定位与选择
凡是能销或愿意销企业产品的经销商都是企业的客户，但是什么样的客户或对方只能作为什么样的客户却是大有讲究的。
1.由客户的经营方式可将其分为如下种类：
(1)游击客户：不论其在专业批发市场或是在市区内的重要交通要道，也不管其是商场或者是超市，只要不做计划性的主动的产品整合推广，而只靠品牌自身市场资源或广告宣传拉动自然销售的客户，统统视为游击客户。这类客户以机会销售差额为主要盈利手段，被称作“机会盈利商”，因此不可将总代理的权力交给他们，只可作为一般的经销商或二批商；
(2)品牌客户：以某个品牌的总代理为支点，通过双方整合推广以获取规模市场回报的同时，更重视其所总代理品牌的培养。这类客户有征服市场和战胜对手的信心和勇气，并把“赌注”压在所经营品牌的成功上。品牌客户又可分为专业品牌客户（已经成功代理过与本企业同类酒的某个品牌，并拥有相应的经验和资源，而且在行业内拥有一定的威信和影响）和非专业品牌客户（成功代理过其他酒类品牌的客户）。
以上只是客户类别的粗线条分析，只能作为可选择性的参考，因为无论企业或是客户的发展，都是动态的，曾经的成功不代表现在。
2.市场范围圈定目标客户群：
依据可行性财务目标分析所划定的市场范围，选择所需的客户；依据市场调查后对市场的定位（是游击市场、品牌市场或战略市场），确定所选客户应该必备的条件；依据应该必备的条件作恰当的选择。选到了合适者，就要进一步了解其是否具有长期合作的营销基础——稳健经营。
3.稳健经营：
准客户的经营是否稳健是检验客户质量的主要标准，包括决策者的人格是否较健全、营销队伍的素质和稳定性如何、发展规划的布局是否具有战略上的稳定性，以上种种最终体现在财务收支是否平衡和稳定。如果客户整日陷在财务困窘中或发展规划的混乱中，这种客户就不能作为厂商双赢的战略性伙伴。那么，客户的财务稳定，也是有相应的资源，是不是就是企业的最佳选择呢？
4.态度决定准客户：
不少业务员常这样评估某客户：他可是个大客户，成功地代理过某某名牌，年营业额上千万元或上亿元，在这个市场如果没有他别想做得开。试问，这类客户虽有亿万家当，他准备在与我方的合作中投入多少？他虽有丰富的资源和经验，我方品牌在其计划中将处于什么位置，是主导还是陪衬？因此适合企业的客户不是看表面上的大与小，具备了基本的条件后，关键要看其对我方品牌真正的态度，看其是不是将主要精力和资源用在我方品牌上或者抽出多少资源做我方品牌。也就是说，看其是否真正地想和企业建立唇齿相依的关系。同时，要看厂商对市场的定位在观念上是否一致，愿不愿意在观念一致的基础上扎扎实实地推广。因此不要看客户有多大，要看客户能与我方配合力度多大。找一个态度不端正的大客户，就意味着厂家掉进了一个自设的陷阱；选择了一个态度端正且具有基本运作资源的真实的客户，纵然厂家在某些方面需多付出一些，但成功的彼岸却一定能到达！
七、代理范围互控与定位
游击市场并不意味着要选游击客户，游击市场只是因为该市场的客观竞争环境不适合
我方现阶段直面作战；游击市场更不代表不做产品推广，只不过是避实击虚，寻找市场机会点，通过夹缝推广积蓄力量，达到取我所欲之目的。因此无论是游击市场、品牌市场或者战略市场，厂家所需要的都是品牌客户的合作或加盟。那么面对与品牌客户的合作，在产品对路、观念一致的前提下，商家所要求的代理范围就是随之而来的较为敏感的问题。
1.独家代理与代理独家。由于垄断产生一定时间内的绝对利润，所以所有的代理商最忌讳的是厂家“一女嫁二男（或多男）”，也就是多家代理。这是完全可以理解的，许多酒类企业在客户难找的现阶段都接受了客户这一要求。然而在目前的厂商合作中却普遍存在着不平等：独家代理却不代理独家。要求专一应该是相互的，商家代理多家企业同类产品是不是“一夫多妻”？“多妻的丈夫”怎会与企业一心一意地双赢？代理多家的客户的态度很难端正，在利益面前人格失衡是人性的弱点。笔者认为独家代理应等同于代理同类独家，是燕京啤酒的总代理就不应该同时做青岛或珠江啤酒的总代理。与脚踏两条船的人怎么能风雨同舟？
2.品牌客户的经营管理方式分析。客户要求总代理范围的大小不是实质问题，关键在于厂家希望与要求的目标市场的运作管理绩效全部还是部分适合于总代理。这就要求我们对总代理的经营管理方式加以分析：
（1）直辖市场：所谓直辖市场就是总代理所在的中心城市及市区市场。到目前为止，一个成功的品牌代理商，惟有采用直销管理方式方能稳、准、快地把握直辖市场和创造出所代理品牌的业绩。直辖市场的二批商和零售商相对于总代理来说称谓上已没有实际意义，若零售商有一定的品牌力和网络，销售力超过二批商，零售也就变成了批发；批发商若靠游击销售，品牌力差、业务量小，自然也就变成了零售。所谓的二批与零售在较成熟的市场经济环境中只是人为的界定。据笔者调查，总代理完全可以对批零一视同仁，按销量和合作协议执行的情况给以“秋后算账”式的奖励，通过奖励转换批零的地位。另一方面，超市逐渐占了商场的上风，超市价位过低与餐饮店价位过高的矛盾，应该通过总代理直销方式进行垂直管理，使价位基本趋于平衡。而且对于餐饮店，如果靠二批商和零售商在一定时间内实现铺货和有序的管理工作，显然有不小的难度。因此总代理要求代理直辖市场以外的市场，首先必须承担起直辖市场的直销与管理工作，否则直辖外市场的代理成效无从谈起。
(2)非直辖市场：也就是直辖市场以外的就近市场。大多情况下，总代理无力承担起非直辖市场的直销工作，而没有直销就没有区域市场的品牌业绩。目前酒类一级代理商对非直辖市场的“管理”，不外乎两种情况：一种是非直辖市场的客户与总代理气息相通、观念一致，属于靠推广品牌生存与发展的品牌客户；另一种是非直辖市场有总代理的网点（并不是其网络），网点是自由的，不需要管理，他们之间属于商品自由流通的关系，这种网点客户通过总代理的引导与交流，也许会转变为品牌客户。
既然是总代理，就应该将厂商总代理协议中的各项工作有质有量地落实到位。怎样才能合理划定代理范围而不浪费市场资源呢？
（3）互控与定位：在一定时间内允许总代理圈定直辖市场周边的其他市场为其代理范围，但要明确总代理的任务。在一定时间内并且在完成直辖市场直销基础工作的同时，总代理必须在其划定代理的非直辖市场建立网点，并依据厂商双方对非直辖市场的定位（游击市场、品牌市场或战略市场）展开配套营销工作。如果定位为战略市场或品牌市场，总代理还要在约定的时间内完成直销基础工作。否则，厂家有权直接或间接地发展非直辖市场的其他客户为当地总代理，直接与厂家建立垂直网络关系，该市场自动划出原总代理市场范围。这就是权力与义务的对等。这种互控与定位对厂商双方都有好处，万一总代理能力不及，也不会造成持续性的不良影响。
八、垂直网络梯级价格管理
调查发现，总代理窜货的并不多，而且易于管理，窜货多是二批商所为。那么厂家与总代理如何一起将二批商有效地管理起来呢？
厂商联盟共同控制二级网点（主要指非直辖市场和市区主要二级商），有利于价格的稳定和及时全面的信息反馈，更有利于渠道资源的可持续性有效利用。基本要求如下：各级经销商必须顺价销售，不能低价跨区域冲击市场，否则将对其限制供货、取消返利，直至取消经销权。许多厂家也都提出了类似的要求，可二批商又为什么屡禁不止呢？原因很简单，没有利益上的控制，一切要求和承诺都是经不住考验的。因此只有掌握对二批商利益上的奖惩权，厂商才能对其进行有效的约束和管理。经过研究和实践，笔者总结出了垂直网络梯级价格管理体系，图示如下（产品价格为假定）：
1.厂家、总代理与总代理的二级网点，依据市场范围互控与定位条款就发展二级网点达成三方协议，将奖惩情况公开。厂家只控制一、二两级（见图），一级承担二级的直接管理。厂家对总代理返利，总代理对二级商返利，返利数目三方公布，如一级没有及时足额返利给二级，厂家将扣罚一级奖励。二级网点对厂家来说与一级一样重要，因为依据二级网点市场的定位，厂家要给以全方位的支持，二级网点把握得好，绩效完全有可能超过一级总代理的直辖市场。这样，总代理的综合收入也会提高，形成“三赢”局面。
2.一定范围内，餐饮与超市价格统一，如餐饮店搞诸如回收瓶盖之类的促销，只需加上促销费即可，价位不可人为地拉开距离。
3.无论一级或二级，其直辖市场皆为直销市场，所以批零价统一。
4.核准各级渠道环节的利润空间，流通到终端消费者价位不高于市场调查后确定的最高接受价。
5.本价格梯级管理可自上而下类推，三级为一组，直至终端渠道。
九、双赢推广关键链
1. 广告宣传投入比例及应用。在某个区域市场广告宣传费用依销售目标按比例投入，对于财务来说是正确的，诸多厂家错就错在“商家进多少货，配给多少广告比例”。为了广告而广告本身就是“本本主义”，更不用说厂家将广告比例配给客户，客户再将广告比例作为折扣低价倾销了。一个品牌在区域市场推广的整个过程中，一般情况是80%的费用投入集中在导入和培育期，成熟期的主要任务是渠道和价格的管理与维护，纵然做些宣传也是加强或提醒式的广告或公关公益活动。因此既然对区域市场有了一个正确的了解和定位，就应该投而不疑，按市场的客观所需投入相应的费用。进多少货配多少广告比例不是双赢的作为，而是各自为战的翻版。
2.铺货效率与铺货质量。铺货时间要集中，一个城市完成80%铺货无论从工作量或是从可行性上都不应该超过30天。铺货时间拉得太长，产品就很难集中规模推广，就会出现松散脱节式的疲态，消磨掉有关营销人员和推广渠道的意志信心。因此铺货效率是双赢推广的市场基础。
进店率不等于铺货率，铺货率不等于上柜率。将产品送进餐饮店或商店，店主却将产品储存在仓库里而没有将其转移至销售环节，这只是仓库转移。尤其是餐饮店，虽将产品搬进了吧台，可并没有将其放在酒柜上，而是放在下面看不见的什么地方，这也没有达到应有的效果。因此在强调铺货效率的同时，还要抓好铺货质量，要紧抓上柜率，并且要尽
量抢占柜台最佳效果位置。
3.广告宣传与渠道推广。目前，中国酒类企业在供绝对大于求的情况下，如果没有突出的与需求对接的差异卖点，再用那种“广告造品牌”的方式推动市场是不太可能的事。“立体整合推广”就要求“推拉结合”。立体整合推广的主体内容是渠道推广与广告宣传融会贯通的结合体，策略是：广告宣传跟着渠道走，促销紧跟铺货走，广告宣传与促销紧扣渠道，形影不离。这样只要切入点、力度和方法得当，就能达到预期效果。
4.助销及时。在某些时间较集中的推广阶段，商家很有可能力不从心，这就要求厂家必须有“助销”的意识和准备。如一个月内客户要在完成铺货目标任务的同时，相应的招贴、条幅和回收瓶盖等活动也要跟上，而商家相应的资源在此阶段不足，厂家可及时派遣助销人员帮助客户完成铺货目标和相应的广告宣传及促销工作。
5.“阳光推广”与“培训定位”。所谓“阳光推广”，就是厂商双方观念统一后，对市场调研及推广方案公开执行，明确评估标准，双方的权利及义务要清楚，并用书面形式达成理性协议。
所谓“培训定位”，就是每次市场评估，厂商双方的有关人员都要参加，针对市场的具体情况交流看法、统一意见、求同存异，从而起到调整、改善和提高的效果。目前，不少厂家举办“客户培训会”， 如果想使营销实践水平快速提高，效果较佳的双赢推广培训应该是厂商互相培训（项目）。
6.综合财务平衡。无论厂家或商家，都不能斤斤计较个别市场的得失，要有全盘意识。战略市场的投入比例较大，游击市场节省的费用可作补充；某品牌市场绩效优秀，可将剩余资源贴补到薄弱的市场,关键是要放眼全局。为了整体市场在双赢推广中的战略性成功，必须做到过程严谨而清晰，目标科学而坚定，资源互补与调控。这样，双赢推广就能从理论策略转化为推广双赢的市场实效了。