2.1.4 联想与抽象
在用语言沟通时，同质文化中的人由于共享的背景很多，所以常常能让倾听
者通过联想来了解自己所说的意思，这样的文化成为“联想型文化”。但在异质文化中，很难假设倾听者与你有相似的联想，所以就需要用更抽象的语言来沟通，并在沟通中不断地来解释。擅长联想思维的人常常不能将“我的工作”与“我个人”区分开，所以在批评他之前，先用抽象的问题让他把人和事区分开，这样他就容易接受了。
以下是针对美国、英国、韩国、中国、日本五个国家不同的文化编制的口头语言沟通方面的文化差异程度表，通过这张表，我们可以清晰地了解典型国家的文化差异，并可依据此来选择策略更好的融合企业文化。
直接 婉转 插嘴 沉默 低语境 高语境 联想 抽象 美国 5 1 5 1 5 1 —— —— 英国 4 2 4 2 4 2 —— —— 韩国 3 3 3 3 3 3 —— —— 中国 2 4 2 4 2 4 —— —— 日本 1 5 1 5 1 5 —— —— 程度很深=5，程度很轻=1，中间用2、3、4表示
表2.1 口头语言沟通文化差异程度表
2.2 非口头语言沟通
人们常说，沟通的大部分含义不在语言之中，而在语言之外体现。研究表明，
近70%的意思是通过语言之外的沟通传达的。
2.2.1 语音语调
东方文化求静，讲求含蓄深沉，追求不以物喜不以己悲，讲话时常常不露声色。而拉美文化注重个人感情，情感丰富表现出人性和对生活的热爱，讲话时眉飞色舞，语调夸张。欧美国家则处于两极中间。不同的语音语调在企业管理中需
要有不同的理解和掌握，才能更好的运用沟通技巧来时文化差异缩小。
2.2.2 目光接触
眼神交流也是沟通中一个非常重要的组成部分。在西方文化中，与对方讲话
或听对方讲话时，一定要看着对方，否则被视为对话题没兴趣，心里有鬼不敢正视，或性格过于羞怯，总之是负面评价。而在东方文化中，目光接触并不是一定要有的，当两个地位不等的人对话是，地位低的那一个一般都不看对方。注意了这些差异才能达到有效的沟通效果。
2.2.3 空间距离
在对话时，人与人之间保持的距离也是有很大差别的。距离最近的要属拉美
人和阿拉伯人，最远的是日本人，而欧美人仍旧介于两者之间。在商务交谈或企业管理过程中，分清不同国家的谈话空间距离可以给对方留下亲切、舒服的好感，更利于工作的进行。
同时，根据美国心理学家萨斯曼和罗森费在1982年做的一个实验，沟通中
使用不同的语种也会改变谈话的空间距离。而全世界通用的语言——英语，是不同国家文化中沟通的空间距离差异最小的一种语言。所以英语的使用在跨国企业重视十分必要的，可以打破沟通空间距离差异的阻隔。
2.2.4 肢体语言
在交谈的过程中，使用手势的意思，是否能够触摸对方，以及身体面向对方多少等等这些肢体语言都因文化而异。比如美国人“OK”这个手势（大拇指食指做成一个圆）在法国南部就是“不好”的意思。而在日本是“给我一点钱”的意思，在巴西就变成了“让我们做爱”。比如摇头在大多数国家都是“不是”的意思，但在保加利亚和印度南部就成了“是”的意思。
同样在触摸这方面肢体语言上，地中海以南的国家，如土耳其人或西班牙人，其彼此之间的触摸程度比北欧文化和亚洲文化要高得多。很多亚洲人祸印第安土著人甚至连家庭成员之间的触摸都比较少，更别提陌生人之间了。意大利人在与你交谈时喜欢不停地拍拍你，碰碰你，表示亲热和友好。美国人大部分不喜欢触摸，除非是熟人或友人。所以在跨文化管理中不要为了亲切而过度触摸，这样不仅对沟通没有帮助而且会引起对方的反感。
三、跨文化管理沟通的策略
3.1 沟通主体策略
【6】
在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，
作为沟通的主体，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。
（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。
（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化融合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。
（3）企业管理的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。
3.2 沟通客体策略
制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。
3.3 信息与渠道策略
一个成功的沟通者在注重主客体策略的同时，还应注重信息策略的构建。信息策略主要解决两个关键问题：一是怎样强调信息已引发客体的注意和兴趣；二是如何组织策略性信息以保证客体兴趣的保持，最终实现沟通目标。
渠道策略是指在沟通活动中信息传递媒介选择，即通过自我沟通和换位思考，选择最有用的沟通渠道来实现沟通目标。主要渠道可分为：正式与非正式沟通渠道；向上与向下沟通渠道；水平沟通渠道；文字、语言和非语言沟通渠道。
四、NEC通讯有限公司跨文化管理沟通案例分析
4.1 背景介绍【7】
NEC在3G领域拥有优秀的技术，目前它在全球3G终端的占有率达52%，网络设备的占有率也有41%，但是处于中国市场2.5G时代的NEC显得光芒不足。所以当它由技术导向市场导向转型时，关键就在于要搭配好领导团队，而建立跨文化管理团队不失为一个有效的方法。
2004年5月，NEC通讯（中国）有限公司一改多数日本企业保守的作风，大胆启用了此前一直供职于欧美企业的职业经理人卢雷担任公司总裁，并且随之组建了一支跨文化的管理团队。NEC通讯中国公司的管理团队就是一个比较标准的跨文化管理团队，一共16位高层管理者，其中有3位分别是美国籍、加拿大籍，5位是来自NEC本部的日籍人员，其他8位都是中国人。
4.2 沟通模式——细化分工
在中国有一个说法是：学技术到美国，学应用到韩国、日本，学商务到中国。NEC公司同时拥有来自这三个国家的专家，所以将企业运营模式按照这几个国家擅长的方面分开合作将会获得一加一大于二的效果。NEC公司将内部商务活动本土化，按照中国的商业方法做事，并不断努力开发适合中国市场的产品。与具有各种各样的文化背景、价值观和商业经验的管理精英进行适当的管理沟通，促进公司的繁荣发展。
NEC领导层的中日文化差异十分明显：日本人与中国人有本质的区别，日本人善于用右脑，中国人善于用左脑，这是民族的差异。右脑在想象方面有特长，左脑在逻辑推理方面有特长。因此日本人更善于执行，中国人比较善于谋略。所以NEC改变了以往日本人当领导中国人做执行的不太完美的组合，由中国人当领导日本人做执行，各得其所。
对于NEC中的文化磨合，通常西方文化注重结果、注重个人、注重创新，而日本文化注重过程、注重团队、注重改善，这种跨文化也许会造成合作起来的不便利。但是由于NEC实行扁平化管理，分工细致后每个人的团队依赖性更强，每一个人都在强调与谁配合，怎样配合。就像有一种内部合作的动力促使大家需要更多的沟通。
当然，跨文化管理不仅仅是文化的磨合，也可能会面临一些不可避讳的敏感问题，比如各个国家由于文化不同会导致对工资的态度和政策不同。据了解，日资企业薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。所以NEC告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情。这样的沟通最后使招聘工作平稳的完成了。作为NEC的人力资源总监，良好的沟通技巧此时就显得尤为重要，他要尽可能做好润滑剂。增加设计工作之外的沟通机会，通过这种活动增加了解，融洽各国员工的关系。
由此可见，良好的跨文化管理沟通策略可以帮助一家跨国企业或外资企业有效地抓住市场、赢得竞争力、获得可观的利润。在充分吸收各国管理人员的优势之外，用沟通的技巧来消磨文化差异，增加企业效益，是一种几乎零成本的高水平管理模式。
五、结束语
实行全球营销、跨国经营的企业常常处于一个多民族文化融合的生产经营环境中，所以在这些文化碰撞的管理过程中，形成和谐有效的跨文化管理沟通渠道和策略是十分必要的。
本文采用了实例分析的方法，在跨文化管理的各个影响因素中，主要探讨了
沟通的重要性。在对跨文化沟通理论和策略分析的基础上，通过NEC通讯有限公司细化分工的模式提出了一些沟通策略上的见解。同时也为中国的跨国企业在转向国际化的进程中所要面临的一些跨文化管理沟通问题提供了一定的参考作用。
六、参考文献
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年,(08)
【7】 白桦林. 跨文化管理关键在沟通.中国服装网.2005年，04月