管理中心 人性假说 激励方式 管理重点 管理形式 管理性质 管理技术 管理策略 管理层次 物 经济人 外部激励为主 行为 静态 非理性 反应型 战术型 执行层 物 经济人 外部激励为主 行为 静态 纯理性 反应型 战术型 执行层 人 自动人、观念人 内部激励为主 思想 动态 非理性与理性相结合 主动开发型 战术与战略相结合 决策层 由表可知道现在的酒店管理模式是人力资源管理，但还有不少的酒店仍处于劳动人事管理模式，更严重的甚至是雇佣管理模式。人力资源管理观念滞后。因此，在面对着这样的管理模式，员工会辞职绝对不是奇事了。还有以往管理者对人力资源管理认识也仅仅停留在员工的招聘、工资待遇等方面，很少涉及职业培训、岗位设计，更不用说帮助员工制定职业生涯规划以及科学公平的激励标准，致使就业者抱着“当一天和尚撞一天钟”的思想，个人能力得不到及时的提升，大大挫败了工作积极性，频频跳槽。可到了新的单位情况依旧如此，从而造成恶性循环，致使酒店业失去了很多优秀人才。只有当员工得到有效使用时，对员工而言，认识到了工作的意义、目的，从工作中看到了自己存在的价值，其满意感增强，劳动积极性提高。对组织而言，则表现为员工得到合理配置，组织高效运作，劳动生产率提高。但事实就是很多员工得不到有效地使用。
3、“挖墙脚”现象
据统计全国星级酒店有２６００家，再加上大大小小的宾馆酒店就不计其数。据不完全统计，我国酒店员工的流失率在３０％左右，熟练的一线员工流失率更高，因为有些酒店在开业之际，就青睐于有相关经验的其他酒店的员工来应聘，甚至开出更好的条件和待遇来挖走其他酒店的熟练员工，“挖墙脚”现象在酒店行业之间普遍存在。更有甚者，中层或高层员工离职后，就带走一批一线员工。
主观原因（员工自身原因）：
1、受传统观念的影响
我国的旅游业起步很晚。尤其是酒店业，人们普遍认为酒店的工作是侍候，
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没有地位，没有尊严，无法体现人地价值，并且酒店工作非常辛苦，经常会受委屈，因此，导致很多员工都不愿意留在酒店工作。
2、个人价值得不到体现
越来越多的人注重自己的人自身追求，而酒店方面为了酒店的利益，把员工固定在某个岗位上，缺少挑战性并且能够充分发挥潜力。使得酒店满足不了员工自身发展的需求，并且酒店的工作往往就存在枯燥和单一性，消磨员工的斗志，挫伤了员工们的进取心，认为自己在酒店工作没有前途。
3、工作压力过大
酒店的工作，除了需要专业的技术之外，尚需赢得顾客的满意，这种高要求，若日积月累，容易造成服务业人员空虚、漂浮不定的感觉，所以有极少数的服务员会在压力与怅然等因素下,有非理智的事情发生。
4、缺乏职业生涯规划
很多人对自己未来的发展方向并没有明确的定位，并不清楚自己想从事什么职业，对自己的未来没有一个合理的规划，甚至有些人抱着走一步算一步、和尚撞钟的消极思想。选择一个好的工作是走向成功的一个好的开始。但现在的年轻人对自己的了解还只停留在表面。其中也包括刚刚离校的大学生，他们没有明确的就业方向，抱着先就业后择业的心态，没经过认真的考虑就进入了酒店行业，将现有的工作作为一块跳板，积累社会经验，寻机谋求更好的发展。
5、年龄问题
现在从事酒店业的工作人员大多都是18—28的年轻人，而且绝大多数都是女性，普遍认为这只是吃青春饭的行业，许多员工在企业内没有归属感，就纷纷跳槽转行。
5、缺乏良好心态
旅游酒店业本身的特殊性决定了现在学习这个专业的学生一般都是性格开朗、外向，思想活跃、外貌条件都相对较好的人，这些人总想涉猎体现自身价值的领域或岗位，这种性格和好动性，决定了他们“为寻求人生体验而跳槽”。“心态决定一切”，只有拥有好的心态，一个人才有可能在某一方面有所成就，从而在这一行业走的更远。现在的年轻人普遍都心浮气躁，不安于现状，不能安下心来将一份看似简单的工作做好，这山望着那山高，看似什么都懂，但实际都是简单了解而已，并没有真正掌握，做什么都不尽如人意。特别是在星级酒店工作的年轻人，受市场经济利益的驱动，他们要生存、要发展，理所当然要往“高处走”。
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总结起来，如果自身的愿望与企业的供给不匹配，企业迟迟不能满足人才要求的话，人才的流失就是早晚的事情了。一般酒店高层管理者关注经营理念的统一；中层管理者关注晋升的空间；而基层员工更关注发展机会了。因此，酒店高层管理者流失更多的是价值观的分歧；而中层管理者多是遭遇到事业的天花板。高层管理者流失的主要原因是经营理念、发展方向有分歧，意见不统一。道不同，不足与谋。越到高层越看重合作融洽和双方价值取向的一致，现在众多酒店业的高层甚至在企业中占有很大的股份，力求与企业共生存求发展，如果彼此分歧达到一定程度，就会产生团队的分裂。酒店中层管理者流失的主要原因是缺乏晋升空间。当中层管理者在岗位上呆了多年之后，这时升迁就越来越慢，机会越来越少，发展碰到了事业的天花板，欲上不能，欲罢不忍。这些已经担任主管的人就会找寻外面的机会。基层骨干人员流失的重要原因是发展机会太少。
四、应对酒店人才流失，确保酒店人才储备的应对政策
1、建立合理的薪酬制度
通过市场调查和激励性设计，制定合理的薪酬制度，要保证企业薪酬在市场上的竞争力，薪酬不能保证比别人的高，但一定要保证不比别人的低。尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平。
2、完善培训体系，加强企业文化宣传
酒店业的竞争是服务质量的竞争，实质就是员工素质的竞争，从各个学校或者各个领域来从事这个行业的人，素质层次不齐，只有通过培训来提高员工素质和服务质量，实现人力资源优化。而企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。一个酒店想走的更远，也只有建立完善的培训体系，科学地制定培训计划，将企业文化价值观念与培训内容融会贯通，培养员工的认同感，使他们对企业文化和企业目标有深刻的体会和理解，个人价值取向与酒店经营理念和发展战略一致。通过营造一个好的工作氛围使员工在心理上产生集体归属感，培养对企业的凝聚力，用情感的纽带将员工与酒店连接在一起，在员工队伍中形成一股强大的凝聚力，这样他们就不会轻易离职。让培训变成员工的一种福利，用培训来吸引人才、留住人才。而培训也是现代酒店业管理中的精髓，是酒店持续发展最重要的原动力。
3、健全激励机制
酒店员工除必须具备完成工作任务的能力外，是否具有出色完成本职工作的愿望和动力，是酒店管理者应当考虑的重要问题。为激发广大员工的积极性和进取心，促使员工自觉地发挥聪明才智，挖掘其潜力，就需要建立以绩效考核制度和薪酬福利制度为核心的人才管理和激励机制。作为酒店人力资源管理部门，在
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其日常工作过程中，应当尽可能地利用和创造各种条件，结合自己酒店的情况和特点，采取恰当的激励手段和方法，来提高员工的工作积极性，增强员工的群体意识，使员工队伍保持高昂的士气，齐心协力地为实现整个酒店的目标而努力。在酒店管理中，员工激励的方法是多种多样的，一般传统上将激励方法分为物质激励和精神激励。现在更多采用的是以满足人的高级需要为主的，通过工作本身进行激励的目标激励、过程激励和参与激励方式。现在很多私营企业因为其与生俱来的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成员倾斜，这是最可能挫伤职业经理人积极性的。所以，作为酒店高层管理者，必须“一碗水端平”，对事不对人，选择恰当的方法，才能使激励产生实效。
4、人性化管理
所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求酒店把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。饭店向客人出售的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者--各个员工的服务技能和服务热情的高低。实施人性化管理，应是酒店业的必然选择，酒店实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工。酒店管理人员须把员工当做渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对酒店的满意度和忠诚度，从而能够大大降低员工的流动率。
5、对离职员工的跟踪管理
此外，我们要注意对离职员工的管理，员工离职之后，酒店管理者还需要跟踪管理，尤其是对那些核心员工，企业管理者要有虚怀若谷的胸怀，不计较一时的得失，让离职员工感觉到即使重新回到酒店也是受欢迎的。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新员工所需费用的一半，而且，离职员工因业务较熟，其工作效率通常是新人的三倍左右。
6、对酒店管理者的要求
而通常要想留住员工的核心在高层管理者，酒店高层一定要有胸襟，随时需要提高自身的综合素质水平，要有长远的战略打算和广阔的视野。视野有多高，事业就有多高，心胸有多大，事业就有多大。没有人愿意跟随鸡肠小肚、目光短浅的领导者一起长远发展。酒店中层管理者要有魅力，中层人员的能力水平直接决定了下属的去留。很多人员就是因为看不惯上级的所作所为而愤然离职。
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总结：
在日益竞争激烈的社会里，人才的流失绝对会带来不可估计的负面影响，酒店要克服在人才管理使用上的“唯资本”论，重视人才，做好和人才的沟通。企业只有为其提供优良宽松的工作和生活环境，才能换来人才对企业的认同，才能实现企业人才团队的稳定和事业的发展。这样才能稳定酒店的经营，再发展开来。
参考文献：
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刘晓慧：我国酒店人才流失分析及对策研究[J]. 《人才资源开发》.2007.(11) 马淑卿 魏晓露：酒店人才流失与对策浅析[J]. 《中国商贸》.2010.(14) 欧阳卉：酒店人才流失的原因与对策[J]. 《湖南城市学院学报》.2009.(3)
2012年10月18日
刘美琳
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